Æraen for virksomhedsspin rinder ud

Dieselskandalen har ramt Volkswagens anseelse og troværdighed, og den kommer sandsynligvis til at koste virksomheden op mod 50 milliarder kr. alene i år. Medarbejderne er enten rasende eller desillusionerede, og forbrugerne føler sig snydt og kræver erstatning. Bilkoncernen er i krise, og modsat tidligere kan VW ikke spinne sig ud af problemerne. I stedet forsøger virksomheden at være hudløst ærlig og åben. Det varsler enden på en æra af virksomhedsspin og bedrag.

I det seneste nummer af Harvard Business Review giver to organisationsprofessorer en forsmag på deres kommende bog om autentiske og velansete organisationer og virksomheder. Et fællestræk for disse er, at de ikke benytter sig af spin. Hverken udadtil eller indadtil. De forsøger ikke at holde informationer tilbage, og de negligerer ikke problemerne, hverken over for kunder eller medarbejdere. Og det bør de heller ikke, for i en verden med nørdede netfora, brede sociale medier og socialt ansvarlige forbrugere og kritiske medarbejdere giver spin ofte bagslag. Information kan ikke holdes tilbage, og sandheder kan ikke fordrejes.

De to forfattere introducerer begrebet ”radikal ærlighed”. Det er ikke kun et spørgsmål om gennemsigtighed, for modsat kravet om at lægge alt åbent frem – som både virksomheder under beskydning og politikere under pres bliver mødt med – handler radikal ærlighed om selv at gå ud med de dårlige nyheder og kommunikere dem lige så aktivt og engageret som de gode. Virksomheder og organisationer skal fortælle deres ansatte, når det går skidt, og de skal sende pressemeddelelser ud, lægge opslag op på sociale medier og sælge den dårlige historie solo til aviserne, som de ville gøre, hvis der var tale om et fantastisk regnskab eller et nyt patent.

For nylig kårede Harvard Business Review Novo Nordisks direktør, Lars Rebien, til verdens bedste CEO, og de to forfattere fremhæver da også ham og den danske virksomhed som blandt de førende inden for radikal åbenhed. Sådan har det ikke altid været.

I forbindelse med en dyb kvalitetskrise i 1990’erne gik direktionen hos Novo Nordisk i skjul i stedet for at kommunikere åbent med omverdenen og medarbejderne, som ikke vidste, hvad der foregik i chefkontorerne. Det skulle ikke gentage sig, blev ledelsen enig om, og da virksomheden blev nødt til at lukke sin forskningsafdeling i Californien, steg Lars Rebien på flyet for at fortælle den dårlige nyhed selv. Han forklarede, hvorfor de blev nødt til at lukke afdelingen, hvordan forløbet ville blive, hvor mange der ville miste deres arbejde, og hvad de kunne gøre for dem. Hudløst ærligt. Hvad skete der? Medarbejderne rejste sig og klappede.

Retningslinjer for hudløst ærlig kommunikation

• Lige på og hårdt: Send hele den hudløst ærlige historie ud så hurtigt som muligt. Du har altid kortere tid, end du tror.
• Sig det utilsløret og klart: Virksomheder og organisationer forsøger fra tid til anden at drukne dårlige historier i forbehold og store mængder informationer. Det kan udskyde problemet, men ikke løse det, for kritikerne skal nok grave sig ned i fakta. Skær i stedet problemet ud i pap og stå ved det.
• Gå ud på alle kanaler og tal til alle: Det er slut med at servere de dårlige budskaber til udvalgte målgrupper. Alle skal høre det, så gå ud på alle kanaler, du har eller kan få adgang til.
• Tag debatten: ”Ingen kommentarer” er ikke noget svar. Stil op til alt – tv, radio, debat på sociale medier. Gentag dig selv, forklar, hvad der skete, lyt til kritikken, sig undskyld, hvis du mener det, og lad vær, hvis du ikke gør.
• Få fat i de forfærdelige historier, og fortæl dem videre: Hvis du skal kunne fortælle de dårlige nyheder, før aviserne fortæller dig dem, skal du høre dem først. Banalt, men svært, da medarbejdere som udgangspunkt kun vil fortælle dig gode nyheder. Men de skal også fortælle de dårlige, og de skal turde være negative.

Kilde: Harvard Business Review, 28. oktober, 2015