En stille junidag i år 793 lagde to langbåde med dragehoveder til ved den lille ø Lindisfarne ud for Englands kyst, og 200 bevæbnede mænd med ”skæg og hår som hedninge” strømmede ud på stranden.

"Aldrig før har Storbritannien været udsat for en sådan terror, som vi nu har oplevet fra denne hedenske race,” skrev munken Alcuin om det blodige angreb, der markerede begyndelsen på vikingetiden.

I de følgende 300 år kom nordboerne igen så mange gange, at vikingekongen Svend Tveskæg blot behøvede lægge sine skibe til ud for en by på De Britiske Øer, før de skræmte indbyggere betalte ham.

Nutidens vikinger er anderledes samarbejdsvillige – og det gælder også deres ledere. Gennem en række interviews med førende nordiske ledelsesforskere og repræsentanter fra erhvervslivet har Mandag Morgen kortlagt den særlige, nordiske ledelsesstil og -metode, og eksperterne tegner et billede af en flok bløde vikinger: Nordisk ledelse er inddragende, kommunikerende og konsensussøgende med et arbejdsmiljø, der er præget af flade hierarkier og en høj grad af tillid.

Den høje grad af kommunikation gør det desuden lettere at implementere nye tiltag og derved sikre, at den kreative idéudvikling omsættes til reel innovation.

”Forskningen peger på, at nordiske chefer er mere optaget af, at medarbejderne skal forstå beslutningerne, før de føres ud i livet,” siger Jon Aarum Andersen, der er professor i organisation og ledelse ved Örebro Universitet.

”Selv om medarbejderne ikke er enige i beslutningerne, viser forskningen, at hvis de har været med i beslutningsprocessen, er det lettere at gennemføre beslutningerne,” siger han.

Det samme gør sig gældende i den offentlige sektor, og det har været afgørende for den løbende samfundsudvikling, forklarer Per Lægreid.

”I mange lande ved Middelhavet laver man store tiltag, men fordi de medarbejdere, som skal gennemføre forandringerne i hverdagen, ikke har hverken kendskab til eller føler ejerskab til beslutningerne, bliver for få ting ført ud i livet. I Norden laver vi måske mindre drastiske reformer, men de får en større gennemslagskraft end i mange andre lande, fordi vi ikke trækker noget ned over hovedet på folk, som de ingen indflydelse har på,” siger Per Lægreid.

Meget tyder også på, at ledelsesformen også gør det lettere at tiltrække udenlandsk arbejdskraft til de nordiske virksomheder og talentfulde studerende til de nordiske uddannelsesinstitutioner, mener Eero Vaara.

”De værdier, den nordiske ledelse bygger på, har et positivt image, som tiltaler den voksende middel- og overklasse i verdens storbyer. Det er værdier som lighed i forhold til løn og muligheder; ligestilling og autonomi og en bæredygtig, positiv, energisk og innovationsorienteret ledelse. Det er i den grad et selling point for nordiske virksomheder og for businessuddannelserne på universiteterne i Norden,” siger Eero Vaara.

De mange fordele ser også ud til at inspirere udenlandske erhvervsledere – i hvert fald oplever flere iagttagere, at det internationale ledelsesparadigme lige nu rykker sig i retning af den nordiske ledelsesform.

”For toneangivende trendsettere som Harvard og Accenture er resultatmål og KPI’er (key performance indicators, red.) ikke længere de eneste værktøjer, når de rådgiver virksomhedsledere. Man kan ikke kun styre mennesker efter snævre resultatmål – det er en arv fra industrisamfundet,” siger Mikael Trolle, der er partner i konsulentvirksomheden High Performance Institute.

”Vi står ledelsesmæssigt stærkt i Norden, fordi vi kan skabe engagement, motivation, rummelighed og sætte medarbejderne fri,” siger Trolle og understreger, at resultatmål og KPI’er dog stadig spiller en væsentlig rolle som styringsredskab.

[graph title="Norden er verdensmestre i tillid" caption="Figur 3 " align="left" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/02/014ae-cba_fig03_norden-er-verdensmestre-i-tillid.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/4b553-cba_fig03_norden-er-verdensmestre-i-tillid.png" text="De nordiske lande har en høj grad af tillid - både mellem mennesker og til institutioner."]Note: 1 0 er lavest, 100 er højest. Tallene er et gennemsnit fra 1980 til 2008., Kilde: “The productivity of trust”, Christian Bjørnskov og Pierre-Guillaume Méon, World Development, 2015. [/graph]

Virksomhedsrådgiver Soulaima Gourani ser en lignende udvikling.

”Jeg oplever en stigende interesse for den nordiske ledelsesstil og for den nordiske livsstil. Hvis jeg åbnede en uddannelse i Beijing i Nordic Leadership, ville den få en masse interesse,” siger Soulaima Gourani.

Hun tilføjer dog, at ”man nok skal være vokset op i det nordiske miljø for for alvor at kunne udøve nordisk ledelse.”

Globaliseringens udfordringer

Trods de mange fordele peger flere forskere på, at den konsensussøgende nordiske ledelsesform kan være vanskelig at praktisere i en globalt orienteret virksomhed. Dels kan en ledelsesform, der er udviklet i én kultur, ikke uden videre kopieres ind i en anden.

“Hvis en chef i Italien spurgte sine medarbejdere: ’Hvad mener I om det?’, ville medarbejderne opfatte ham som en ikke-chef,” som Jon Aarum Andersen udtrykker det.

Og dels fordi grænseoverskridende virksomhedsdrift frarøver de lokale ledere en del af deres handlerum, når topledelsen beslutter sig for at finde en modus operandi, der kan fungere flere steder på kloden. Nogle taler ligefrem om en McDonaldisering, hvor indflydelsen på arbejdspladserne i dagligdagen flyttes væk fra den lokale leder og over til internationale hovedkontorer i en form for one size fits all-tankegang.

”I en globaliseret virksomhed har den lokale leder ofte en ganske lille indflydelse på de store beslutninger. Han kan godt behandle sin medarbejder på en særlig måde, men han har ikke indvirkning på de ting, der virkelig betyder noget: arbejdstempoet, hvor mange ressourcer, der er til rådighed, og i hvilken rækkefølge man gør tingene,” siger Annika Härenstam, der er professor ved Institut for Sociologi og Arbejdsvidenskab på Göteborgs Universitet.

I det globale forretningssystem kan angelsaksiske ledelsesidealer, som er mere fokuserede på hierarki, kontrol af medarbejderne og individuelle incitamentsstrukturer, vinde indpas på bekostning af de nordiske idealer, fordi den nordiske tilgang ofte er mere tidskrævende – især hvis virksomheden skal fyre medarbejdere og downsize produktionen.

Spørgsmålet bliver altså om den nordiske ledelsesform er tilstrækkelig robust til at begå sig i den internationale konkurrence.

”Globaliseringens udfordringer – lavprislande, børnearbejde og terrortrusler – var slet ikke forudset, da den nordiske model udviklede sig efter Anden Verdenskrig. Den nordiske leder er mindre komfortabel med konflikter og hierarkier. Han er simpelthen ikke en kriger,” siger Gillian Warner-Søderholm.

”I Norden er vi ikke så motiverede af penge, men mere af at blive hørt; af at være en del af et hold og af at give noget tilbage til samfundet. Vi er motiverede af at være en del af vores ligheds- og konsensusorienterede miljø. Men hvad gør vi, når vi bliver en del af et multinationalt konglomerat – uanset om det er Pepsi eller IKEA? Kan vi levere på hårde Key Performance Indicators, hvis vi baserer vores arbejdsmiljø på den traditionelle nordiske model?” spøger hun retorisk.

I fremtiden er den største udfordring for de nordiske ledere derfor at bevise, at de kan koble bløde værdier med hårde resultater – at de skandinaviske vikinger både er empatiske og krigeriske.