Der er de ledere, der griber muligheden for at nytænke forretningsgrundlaget, udvikle nye produkter og opdyrke nye markeder. Og så er der dem, der forholder sig afventende og ser til, mens stigende ressourcepriser æder profitten og underminerer den vej, der hidtil har bragt deres virksomhed til succes.

På kun 10 år er priserne på centrale råstoffer som olie og metaller steget mere, end de faldt i de foregående 100 år. Se figur 1. Og prispresset ventes at fortsætte – godt hjulpet på vej af verdens voksende befolkning og den stigende velstand, som især den nye globale middelklasse omsætter til forbrug. Se Økonomiens nye spilleregler, MM 13, 2012.

Under ledelse af CEO Jørgen Huno Rasmussen har ingeniørkoncernen FLSmidth gennem flere år satset på en forretningsmodel, der designer fabriksløsninger, der sparer på ressourceforbruget frem for at konkurrere på pris. Dette strategiske valg har vist sig at være rigtigt, i takt med at de globale klimamål skærpes og de cementfabrikker, som FLSmidth bl.a. leverer løsninger til, tvinges til at blive mere ressourceeffektive. 

Også enzymproducenten Novozymes har øjnet de markedsmæssige potentialer, som ressourceøkonomien åbner for. CEO Steen Risgaard rejste i starten af 1990’erne rundt med en overhead-præsentation om potentialerne i en mere bæredygtig omgang med ressourcer som vand og energi. Det er dog først i de seneste fem år, at virksomheder har mærket en stigende efterspørgsel efter enzymer, der kan hjælpe deres kunder med at skabe ressourceeffektive produkter. En af dem er Unilever, der bruger Novozymes enzymer i sin vandbesparende vaskemiddelserie.

“Det er aldrig lykkedes at tage flere penge for et produkt, fordi det er bæredygtigt. Men som ressourcepriserne stiger, kan flere virksomheder pludselig se de økonomiske potentialer i at blive mere ressourceeffektive, og i den sammenhæng oplever vi, at vores løsninger bliver mere og mere interessante,” siger Steen Risgaard.

De visionære bliver belønnet

Ifølge Martin Stuchtey fra McKinsey udmærker de topledere, der har set potentialerne i den ressourceeffektive økonomi, sig ved at være langt mere visionære og modige end den klassiske CEO-profil:

“Presset på erhvervslivets topledere er enormt i disse år, og mange er tvunget til at tænke hurtigt og handle kortsigtet. De ledere, der byder ind på ressourceøkonomien, udmærker sig ved at have et meget længere perspektiv og modet til at skabe noget nyt, også selv om det øger usikkerheden. Selv om de stigende ressourcepriser udfordrer de fleste topledere på den nuværende produktportefølje, skal der særlige evner til at gentænke hele forretningsgrundlaget og forstå, at det, der mest af alt ligner en stor trussel, rummer nye muligheder,” siger Martin Stuchtey.

Han roser især de virksomhedsledere, der har brudt med de lineære forretningsmodeller, der ligger til grund for langt de fleste virksomheder, managementbøger og MBA-kurser, for at tage det fulde skridt ind i den cirkulære økonomi.

Et eksempel er  CEO for tekstilfabrikanten Desso, Stef Kranendijk. Efter at have set en tidligere Greenpeace-aktivist fortælle om det såkaldte cradle-to-cradle-koncept i en tv-dokumentar satte han gang i en større turn around for at omstille Desso til en cirkulær forretningsmodel. I dag lever virksomheden af at omdanne gamle tæppefibre til nye tæpper og kunstgræs, og den har på få år mere end ottedoblet sin produktivitet, mens markedsandelene også er øget betydeligt.

En anden gruppe, der ifølge Stuchtey skiller sig ud, er de virksomhedsledere, der formår at omstille deres virksomhed til at sælge serviceydelser frem for produkter.

I takt med at ressourcepriserne stiger, bliver det stadig sværere for bl.a. producenter af forbrugsgoder som tøj, mobiltelefoner og anden elektronik at opretholde en fornuftig indtjening, samtidig med at de konkurrerer på prisen.

Hewlett-Packard, Xerox og IBM er alle eksempler på virksomheder, der har skiftet til serviceorienterede indtjeningsmodeller, men med tiden vil langt flere virksomheder være tvunget til at udskifte deres forretningsmodel, så de frem for at sælge et produkt lever af at leje eller lease det ud.

“Når man har levet af at sælge biler i årtier, skal der et særligt mod til pludselig at investere i nye forretningskoncepter, der åbner op for leje og leasing. Mange vil se de alternative forretningsmodeller som tiltag, der underminerer deres kerneforretning. Men de fremsynede topledere forstår, at hvis de ikke gennemfører dette skifte, vinder konkurrenterne,” siger Martin Stuchtey.

Behov for nye nøgletal

Over halvdelen af de 72 globale virksomheder, der indgår i FN-initiativet Global Compacts årlige rundspørge, peger på, at de stigende ressourcepriser og manglen på energi og vand udsætter deres forretning og strategi for en høj eller endda meget høj risiko. Se figur 2 på forrige side.

Alligevel er det begrænset, hvor mange virksomheder, der indtil videre er fulgt i sporene på ressourceøkonomiens frontløbere. Ifølge Carbon Disclosure Project, der tæt følger verdens 5.000 største virksomheders arbejde inden for bæredygtighed, er ressourceøkonomien endnu ikke en integreret del af mange virksomheders forretningsgrundlag.

For mange ledere kan udfordringen virke uoverskuelig, fordi den bryder med en stor del af den tænkning, der stadig er fremherskende i den internationale ledelseslitteratur og på MBA-uddannelserne.

“Omstillingen kræver ledere, der formår at se langt ud i fremtiden, og som har kompetencerne og modet til at kommunikere en klar vision for, hvorfor deres virksomhed skal kaste penge efter tiltag, der muligvis først lønner sig et godt stykke ud i fremtiden,” siger Paul Simpson. Se CEO’ens 10 trin ind i ressourceøkonomien.

Fælles for de tiltag, som topledelsen hos General Motors, Unilever samt Marks & Spencer står i spidsen for, er netop, at det har taget flere år, før gevinsten af de investerede midler har kunnet spores i regnskaberne, og det store udbytte lader endnu vente på sig.

Samtidig har alle tre virksomheder haft modet til at binde deres initiativer op på en række klare og kontante mål og supplere de traditionelle økonomiske måltal i årsrapporten med klare mål for virksomhedens ressourceeffektivitet.

Marks & Spencers Stuart Rose er ligefrem gået i åben kamp mod kvartals- og halvårsrapporter, som han beskylder for at blokere toplederes mod til at kaste sig ud i satsninger, der betaler sig på længere sigt:  

“Det er helt afgørende, at virksomheder begynder at supplere deres traditionelle finansielle regnskaber med ressourceregnskaber, der redegør for deres forbrug af f.eks. vand, energi og ressourcer og for, hvor gode de er til at genanvende og reducere spild. Hvis du sætter de rigtige mål, vil de være med til at drive forandringen og give medarbejderne incitamenter for at ændre praksis, fordi de rent faktisk bliver målt på deres indsats,” siger Paul Simpson, der nævner Nestlé, PepsiCo, Puma og Dell som eksempler på andre virksomheder, der giver ressourceregnskabet en høj prioritet.

Højkompleks ledelsesopgave

Mens General Motors har indført resource managers, findes der endnu ikke en ledelsesdisciplin, der ligesom f.eks. forandrings- eller kriseledelse betoner en række specifikke lederegenskaber i forhold til ressourceøkonomien. Og det vil heller ikke give meget mening at forsøge at indkapsle hele ledelsesudfordringen i en enkelt terminologi, for den kræver ledere, der formår at håndtere flere ledelsesdiscipliner på én gang: På kort sigt skal virksomheden sikres adgang til de nødvendige ressourcer, hvilket kræver en udpræget sans for risikoledelse og supply chain management. I arbejdet med at ressourceeffektivisere virksomhedens produktion kan der være brug for at gribe til lean management-redskaber. Og udfordringen med at skabe ny vækst kræver ledere, der har innovation som en central del af deres ledelses-DNA.

“En topleder, der søger succes i ressourceøkonomien, skal kunne jonglere med mange ledelsesdiscipliner og være parat til at lade nogle af de klassiske ledelsesopgaver træde i baggrunden, mens andre og måske nye områder skal have en høj prioritet,” understreger Martin Stuchtey.

Et eksempel på, hvad det kræver, er opgaven med at få brugte produkter tilbage i systemet. For mange virksomheder, der er vant til at slippe produktet, når det når forbrugerne, er det en stor udfordring at skulle få fat på produkterne, når de er på vej i skraldespanden eller til genbrugsstationen. Det kræver et effektivt retursystem, der typisk skal designes fra grunden med hjælp fra de dygtigste designere og ingeniører. Ofte vil den enkelte virksomhed også være afhængig af partnerskaber med nye sektorer og virksomheder. Det, igen, kræver topledere, der formår at finde frem til de rigtige partnere og opbygge stærke samarbejdsrelationer.

For de virksomheder, der skal bevæge sig fra produkter til serviceydelser, spiller den eksterne kommunikation en afgørende rolle for, om kunderne følger med eller ej. Det kræver topledere, der er meget tæt på deres kunders behov og har en stærk fornemmelse for markedsføring.

“Det er naturligvis ikke op til den enkelte topleder at løse alle opgaver. Men det er helt afgørende, at vedkommende formår at sætte en klar dagsorden og samle det team af medarbejdere og samarbejdspartnere, der har kompetencerne til at gøre den til virkelighed,” siger Martin Stuchtey. Han erkender, at opgaven kan synes uoverskuelig for mange af de ledere, der stadig står på tærsklen til ressourceøkonomien. Men det bør ikke få dem til at vende om:

“Det vil svare til, at man bliver ved med at løbe, selv om man gang på gang slår hovedet ind i en væg. Mange topledere vil indse, at omstillingen vil give dem svaret på mange af de problemer, som de kæmper med i dag. Problemer, der, ud over stigende ressourcepriser, bunder i dalende kundeloyalitet, flere kritiske forbrugere, komplekse produktporteføljer og en evig kamp for at holde produkternes levetid på et niveau, så der stadig tjenes penge. De fleste virksomhedsledere vil få meget svært ved at ignorere de store fordele, som den cirkulære økonomi fører med sig.”