CEO - Circular Economy Officer
Prispresset på strategiske ressourcer som vand, energi og metaller tvinger i disse år virksomheder til at revurdere deres forretningsmodeller. De mest visionære topledere – i f.eks. Mærsk, Novozymes, Unilever og General Motors – fører an i den nye konkurrence, hvor CEO’en skal have alle ledelsesdiscipliner i spil. Med afsæt i frontløbernes erfaringer kortlægger Mandag Morgen de ledelsesmæssige krav til CEO’en, der vil omstille sin virksomhed til at vinde i fremtidens kamp om den klogeste brug af de dyre ressourcer.
Ida Strand
Der er de ledere, der griber muligheden for at nytænke forretningsgrundlaget, udvikle nye produkter og opdyrke nye markeder. Og så er der dem, der forholder sig afventende og ser til, mens stigende ressourcepriser æder profitten og underminerer den vej, der hidtil har bragt deres virksomhed til succes.
På kun 10 år er priserne på centrale råstoffer som olie og metaller steget mere, end de faldt i de foregående 100 år. Se figur 1. Og prispresset ventes at fortsætte – godt hjulpet på vej af verdens voksende befolkning og den stigende velstand, som især den nye globale middelklasse omsætter til forbrug. Se Økonomiens nye spilleregler, MM 13, 2012.
Under ledelse af CEO Jørgen Huno Rasmussen har ingeniørkoncernen FLSmidth gennem flere år satset på en forretningsmodel, der designer fabriksløsninger, der sparer på ressourceforbruget frem for at konkurrere på pris. Dette strategiske valg har vist sig at være rigtigt, i takt med at de globale klimamål skærpes og de cementfabrikker, som FLSmidth bl.a. leverer løsninger til, tvinges til at blive mere ressourceeffektive.
Også enzymproducenten Novozymes har øjnet de markedsmæssige potentialer, som ressourceøkonomien åbner for. CEO Steen Risgaard rejste i starten af 1990’erne rundt med en overhead-præsentation om potentialerne i en mere bæredygtig omgang med ressourcer som vand og energi. Det er dog først i de seneste fem år, at virksomheder har mærket en stigende efterspørgsel efter enzymer, der kan hjælpe deres kunder med at skabe ressourceeffektive produkter. En af dem er Unilever, der bruger Novozymes enzymer i sin vandbesparende vaskemiddelserie.
“Det er aldrig lykkedes at tage flere penge for et produkt, fordi det er bæredygtigt. Men som ressourcepriserne stiger, kan flere virksomheder pludselig se de økonomiske potentialer i at blive mere ressourceeffektive, og i den sammenhæng oplever vi, at vores løsninger bliver mere og mere interessante,” siger Steen Risgaard.
De visionære bliver belønnet
Ifølge Martin Stuchtey fra McKinsey udmærker de topledere, der har set potentialerne i den ressourceeffektive økonomi, sig ved at være langt mere visionære og modige end den klassiske CEO-profil:
“Presset på erhvervslivets topledere er enormt i disse år, og mange er tvunget til at tænke hurtigt og handle kortsigtet. De ledere, der byder ind på ressourceøkonomien, udmærker sig ved at have et meget længere perspektiv og modet til at skabe noget nyt, også selv om det øger usikkerheden. Selv om de stigende ressourcepriser udfordrer de fleste topledere på den nuværende produktportefølje, skal der særlige evner til at gentænke hele forretningsgrundlaget og forstå, at det, der mest af alt ligner en stor trussel, rummer nye muligheder,” siger Martin Stuchtey.
FORARBEJDET
1. Forstå den brændende platform. Inden man kaster sig over det store projekt, bør man som virksomhedsleder træde tilbage og spørge: Hvorfor skal min virksomhed overhovedet beskæftige sig med den ressourceeffektive økonomi? Hvordan vil det voksende ressourcepres påvirke vores virksomhed på kort, mellemlangt og langt sigt? Vil vores forretning fortsat være rentabel, når priserne på bl.a. vand, energi og metaller ryger yderligere i vejret?
2. Kortlæg mulighederne. Analyser de risici og muligheder, som ressourceøkonomien skaber. Fokuser først på, hvordan virksomheden fortsat sikrer sig adgang til de nødvendige ressourcer. Kræver det nye partnerskaber eller særlige strategier i forhold til opkøb? Analyser derefter mulighederne for at afkoble produktionen fra ressourceforbruget. Hvor kan produktionen effektiviseres, og er der kritiske materialer, der kan erstattes af andre og mindre efterspurgte materialer? Undersøg endelig virksomhedens mulighed for at overgå til en cirkulær økonomi. Hvad vil det kræve at skabe et lukket kredsløb om produktionen? Hvad er virksomhedens muligheder for at indsamle og genanvende kasserede produkter efter brug? Kan produkter gøres mere levedygtige? Hvad er de forretningsmæssige potentialer i en strategi, hvor produkter erstattes med serviceydelser? Kan virksomheden løfte opgaven alene, eller kræver det nye partnerskaber?
INNOVATION OG IMPLEMENTERING
3. Udvælg pilotinitiativer. For de fleste virksomheder vil det være for stor en mundfuld at lave en fuld omstilling på én gang. Start i stedet med at kortlægge og beskrive de initiativer, der har potentiale for at skabe en stærk forretning i ressourceøkonomien. Vælg et par ud og læg en plan for, hvordan de skal iværksættes. Start i det små og udvælg enkelte produkter, processer og markeder, der er oplagte i forhold til at eksperimentere med cirkulære forretningsmodeller. Giv medarbejderne rum til at prøve sig frem og begå fejl og udvid løbende indsatsen, i takt med at erfaringer og resultater tikker ind.
4. Opgrader leverandørstyringen. Mange virksomheder vil være afhængige af nye samarbejdspartnere for at gøre deres forretning mere ressourceeffektiv. Nye partnere kan f.eks. være nødvendige for at løfte opgaver med at samle brugte produkter ind og genanvende dem i produktionen. Virksomheden skal kunne håndtere den udfordring, der ligger i strategiske partnerskaber med nye sektorer som f.eks. renovationssektoren. Samtidig skal der kastes et blik på virksomhedens eksisterende underleverandører. Sparer de på ressourcerne – eller er der brug for at udskifte dem ud med nye og mere ressourceeffektive partnere?
5. Nytænk markedsføringen. Der er stor forskel på at sælge en bil og en service, der giver kunden let adgang til transport. En strategisk markedsføringsindsats er alfa og omega for de virksomheder, der vælger at skifte forretningsfokus fra produkter til service. Det gælder især i de tilfælde, hvor virksomheden er på forkant med markedets efterspørgsel. Det er ikke kun et salgsbudskab, der skal kommunikeres, men ofte skal kundernes adfærd og efterspørgsel ændres. F.eks. for at synliggøre fordelene ved at leje og lease frem for at eje.
ORGANISERING
6. Opkvalificer medarbejderne. En omstilling til ressource-økonomien kræver nye kompetencer og ny viden. Virksomheder, der ønsker at gå cradle-to-cradle-vejen, har brug for ingeniører og
designere, der færdes hjemmevant i den cirkulære tænkning. For at gå fra produkt til serviceydelser skal medarbejderne kunne udvikle nye forretningsmodeller og designe services og nye markedsføringstiltag. Kortlæg, hvilke kompetencer der er brug for, og iværksæt en strategi for at klæde medarbejderne på med de nye kompetencer.
7. Tiltræk de rigtige talenter. Der bliver kamp om de talent-fulde medarbejdere, der er uddannet til eller har tidligere erfaring med cirkulære forretningsmodeller. Sørg for at udvikle en strategi for, hvordan virksomheden får løbende del i puljen af nye talentfulde medarbejdere. Etabler f.eks. et særligt talentprogram, der gør det lettere at få fat i nye talenter direkte fra uddannelsesinstitutionerne.
8. Mål og vej. Sørg for at opstille en række klare key performance indicators for, hvad virksomheden skal opnå med den konkrete indsats. Sæt f.eks. tal på, hvor stor en andel af virksomhedens affald der skal genanvendes om et, fem og ti år. Skriv målene ind i regnskaber og årsrapporter på linje med de klassiske økonomiske måltal og kobl dem sammen med den enkelte medarbejders præstationer, f.eks. i form af særlige bonusordninger, der belønner medarbejderne for at reducere mængden af affald m.v. Sørg for løbende at måle på de enkelte indikatorer, og læg resultaterne frem for virksomhedens interessenter.
KOMMUNIKATION
9. Kommuniker klart og ofte. Sørg for, at alle dele af organisationen – fra aktionærer og bestyrelse til eksterne samarbejdspartnere og medarbejderen på gulvet – er helt klar over, hvor virksomheden bevæger sig hen, og hvordan processen forløber. Formuler f.eks. et charter, der klart og præcist beskriver, hvorfor det er nødvendigt at omstille sig til ressourceøkonomien, og hvilke muligheder det rejser for alle dele af virksomheden og dens interessenter.
10. Fortæl historien. Overgangen til ressourceøkonomien udgør den måske største udfordring for erhvervslivet i nyere tid. Selv om de markante prisstigninger taler deres eget sprog, tøver mange virksomheder stadig med at tage udfordringen op. Nogle er ikke parate til at tage de risici, som en afstikker fra business-as-usual indebærer. For andre synes udfordringen at være for stor en mundfuld. Der skal mod til at kaste sig ud i en pionerindsats uden how-to-do-manualer. De virksomheder, der går i front, bør gøre en indsats for at kommunikere deres praksis og dermed inspirere resten af erhvervslivet, politikere og samfundet som helhed til at følge trop.
Kilder:
- Martin Stuchtey, McKinsey and Company’s Sustainability and Resource Productivity Practice.
- Paul Simpson, Carbon Disclosure Project.
- Mandag Morgen: Bæredygtig ledelse. Et navigationsværktøj, 2010.
Han roser især de virksomhedsledere, der har brudt med de lineære forretningsmodeller, der ligger til grund for langt de fleste virksomheder, managementbøger og MBA-kurser, for at tage det fulde skridt ind i den cirkulære økonomi.
Et eksempel er CEO for tekstilfabrikanten Desso, Stef Kranendijk. Efter at have set en tidligere Greenpeace-aktivist fortælle om det såkaldte cradle-to-cradle-koncept i en tv-dokumentar satte han gang i en større turn around for at omstille Desso til en cirkulær forretningsmodel. I dag lever virksomheden af at omdanne gamle tæppefibre til nye tæpper og kunstgræs, og den har på få år mere end ottedoblet sin produktivitet, mens markedsandelene også er øget betydeligt.
En anden gruppe, der ifølge Stuchtey skiller sig ud, er de virksomhedsledere, der formår at omstille deres virksomhed til at sælge serviceydelser frem for produkter.
I takt med at ressourcepriserne stiger, bliver det stadig sværere for bl.a. producenter af forbrugsgoder som tøj, mobiltelefoner og anden elektronik at opretholde en fornuftig indtjening, samtidig med at de konkurrerer på prisen.
Hewlett-Packard, Xerox og IBM er alle eksempler på virksomheder, der har skiftet til serviceorienterede indtjeningsmodeller, men med tiden vil langt flere virksomheder være tvunget til at udskifte deres forretningsmodel, så de frem for at sælge et produkt lever af at leje eller lease det ud.
“Når man har levet af at sælge biler i årtier, skal der et særligt mod til pludselig at investere i nye forretningskoncepter, der åbner op for leje og leasing. Mange vil se de alternative forretningsmodeller som tiltag, der underminerer deres kerneforretning. Men de fremsynede topledere forstår, at hvis de ikke gennemfører dette skifte, vinder konkurrenterne,” siger Martin Stuchtey.
Behov for nye nøgletal
Over halvdelen af de 72 globale virksomheder, der indgår i FN-initiativet Global Compacts årlige rundspørge, peger på, at de stigende ressourcepriser og manglen på energi og vand udsætter deres forretning og strategi for en høj eller endda meget høj risiko. Se figur 2 på forrige side.
Alligevel er det begrænset, hvor mange virksomheder, der indtil videre er fulgt i sporene på ressourceøkonomiens frontløbere. Ifølge Carbon Disclosure Project, der tæt følger verdens 5.000 største virksomheders arbejde inden for bæredygtighed, er ressourceøkonomien endnu ikke en integreret del af mange virksomheders forretningsgrundlag.
For mange ledere kan udfordringen virke uoverskuelig, fordi den bryder med en stor del af den tænkning, der stadig er fremherskende i den internationale ledelseslitteratur og på MBA-uddannelserne.
“Omstillingen kræver ledere, der formår at se langt ud i fremtiden, og som har kompetencerne og modet til at kommunikere en klar vision for, hvorfor deres virksomhed skal kaste penge efter tiltag, der muligvis først lønner sig et godt stykke ud i fremtiden,” siger Paul Simpson. Se CEO’ens 10 trin ind i ressourceøkonomien.
Fælles for de tiltag, som topledelsen hos General Motors, Unilever samt Marks & Spencer står i spidsen for, er netop, at det har taget flere år, før gevinsten af de investerede midler har kunnet spores i regnskaberne, og det store udbytte lader endnu vente på sig.
Samtidig har alle tre virksomheder haft modet til at binde deres initiativer op på en række klare og kontante mål og supplere de traditionelle økonomiske måltal i årsrapporten med klare mål for virksomhedens ressourceeffektivitet.
Marks & Spencers Stuart Rose er ligefrem gået i åben kamp mod kvartals- og halvårsrapporter, som han beskylder for at blokere toplederes mod til at kaste sig ud i satsninger, der betaler sig på længere sigt:
“Det er helt afgørende, at virksomheder begynder at supplere deres traditionelle finansielle regnskaber med ressourceregnskaber, der redegør for deres forbrug af f.eks. vand, energi og ressourcer og for, hvor gode de er til at genanvende og reducere spild. Hvis du sætter de rigtige mål, vil de være med til at drive forandringen og give medarbejderne incitamenter for at ændre praksis, fordi de rent faktisk bliver målt på deres indsats,” siger Paul Simpson, der nævner Nestlé, PepsiCo, Puma og Dell som eksempler på andre virksomheder, der giver ressourceregnskabet en høj prioritet.
Højkompleks ledelsesopgave
Mens General Motors har indført resource managers, findes der endnu ikke en ledelsesdisciplin, der ligesom f.eks. forandrings- eller kriseledelse betoner en række specifikke lederegenskaber i forhold til ressourceøkonomien. Og det vil heller ikke give meget mening at forsøge at indkapsle hele ledelsesudfordringen i en enkelt terminologi, for den kræver ledere, der formår at håndtere flere ledelsesdiscipliner på én gang: På kort sigt skal virksomheden sikres adgang til de nødvendige ressourcer, hvilket kræver en udpræget sans for risikoledelse og supply chain management. I arbejdet med at ressourceeffektivisere virksomhedens produktion kan der være brug for at gribe til lean management-redskaber. Og udfordringen med at skabe ny vækst kræver ledere, der har innovation som en central del af deres ledelses-DNA.
“En topleder, der søger succes i ressourceøkonomien, skal kunne jonglere med mange ledelsesdiscipliner og være parat til at lade nogle af de klassiske ledelsesopgaver træde i baggrunden, mens andre og måske nye områder skal have en høj prioritet,” understreger Martin Stuchtey.
Et eksempel på, hvad det kræver, er opgaven med at få brugte produkter tilbage i systemet. For mange virksomheder, der er vant til at slippe produktet, når det når forbrugerne, er det en stor udfordring at skulle få fat på produkterne, når de er på vej i skraldespanden eller til genbrugsstationen. Det kræver et effektivt retursystem, der typisk skal designes fra grunden med hjælp fra de dygtigste designere og ingeniører. Ofte vil den enkelte virksomhed også være afhængig af partnerskaber med nye sektorer og virksomheder. Det, igen, kræver topledere, der formår at finde frem til de rigtige partnere og opbygge stærke samarbejdsrelationer.
For de virksomheder, der skal bevæge sig fra produkter til serviceydelser, spiller den eksterne kommunikation en afgørende rolle for, om kunderne følger med eller ej. Det kræver topledere, der er meget tæt på deres kunders behov og har en stærk fornemmelse for markedsføring.
“Det er naturligvis ikke op til den enkelte topleder at løse alle opgaver. Men det er helt afgørende, at vedkommende formår at sætte en klar dagsorden og samle det team af medarbejdere og samarbejdspartnere, der har kompetencerne til at gøre den til virkelighed,” siger Martin Stuchtey. Han erkender, at opgaven kan synes uoverskuelig for mange af de ledere, der stadig står på tærsklen til ressourceøkonomien. Men det bør ikke få dem til at vende om:
“Det vil svare til, at man bliver ved med at løbe, selv om man gang på gang slår hovedet ind i en væg. Mange topledere vil indse, at omstillingen vil give dem svaret på mange af de problemer, som de kæmper med i dag. Problemer, der, ud over stigende ressourcepriser, bunder i dalende kundeloyalitet, flere kritiske forbrugere, komplekse produktporteføljer og en evig kamp for at holde produkternes levetid på et niveau, så der stadig tjenes penge. De fleste virksomhedsledere vil få meget svært ved at ignorere de store fordele, som den cirkulære økonomi fører med sig.”