Chef, lad være med at gå i vejen for dine medarbejdere

Medarbejdere er ofte mest produktive, når deres chefer ikke blander sig, skriver Robert I. Sutton, ledelsesprofessor ved Stanford University. Her er, hvad chefer og medarbejdere kan gøre for at nå dertil.

TID TIL LEDELSE: Mandag Morgen bringer hen over påsken nogle af de bedste indlæg fra vores ledelsessider gennem det seneste år. Vi håber, at de kan klæde dig på til at udføre en af verdens aktuelt sværeste og vigtigste opgaver: at lede din organisation, dit team – eller måske bare dig selv – godt igennem krisen. Ugebrevet udkommer igen 20. april.

Mange chefer har svært ved at se, når deres bidrag – i bedste fald – er ligegyldige.
Mange chefer har svært ved at se, når deres bidrag – i bedste fald – er ligegyldige.Foto: Ruth Gwily

Kloge chefer ved, at den bedste ledelse nogle gange er fraværet af ledelse.

Desværre er de færreste chefer så kloge. De forstår ikke, at der er tidspunkter, hvor de skal udstikke ordrer, styre samtalen og udtrykke håndfaste holdninger. Og så er der tidspunkter, hvor de skal være mindre selvsikre, spørge til andres meninger, lytte og observere i stilhed – og lade være at blande sig.

Når chefer ikke rammer den rigtige balance, går det ud over medarbejdernes præsentationer og kreativitet, og deres indsats og engagement mindskes. Når chefer rammer balancen, så vinder alle.

Spørgsmålet er, hvad chefer og ansatte kan gøre for at hjælpe med at ramme balancen – i det mindste størstedelen af tiden?

Svaret er trefoldigt. For det første er chefer nødt til at forstå, hvilken skade de gør ved at blande sig, når de burde træde til side. For det andet er chefer nødt til at vide, hvornår det er bedst at træde til side, og hvordan de gør det. Og for det tredje er medarbejderne nødt til at vide, hvordan de kan minimere skaderne fra en stædig og uvidende chefs konstante utidige indblanding.

Det grundlæggende problem for chefer er, at mange af dem ikke kan se, når deres indblanding – i bedste fald – er ligegyldig. I et eksperiment udført af Stanford Universitys Jeffrey Pfeffer og hans kolleger skulle MBA-studerende agere marketingchefer i den tro, at de havde en underordnet, der arbejdede på en marketingskampagne. De ledere, der troede, at deres råd var med til at forme den endelige kampagne, vurderede det hele – den endelige kampagne, deres underordnede og deres egne evner – som bedre, end de ledere, der ikke fik mulighed for at give deres råd.

Men i virkeligheden var den marketingskampagne, som begge grupper af ledere bedømte, fuldstændig identisk – hvad enten de kom med gode råd eller ej.  

Gode intentioner, dårlige resultater

Ifølge professor Pfeffer bekræfter eksperimentet og relaterede studier, at chefer er drevet af en tro på, at alt, hvad de gør og arbejder på eller blot er involveret i, er blevet bedre, fordi de har været i berøring med det. Og desto flere kræfter chefer sætter ind på at skabe noget, desto mere vil de elske det, også selv om de overhovedet ingen forskel gør (eller endda har gjort det hele værre).

Selv ledere, der benytter den meget roste ledelsesstil MBWA, management by walking around, hvor der er afsat tid til at observere frontlinjemedarbejdere og lade det være op til dem at identificere problemer og løsninger, gør muligvis mere skade end gavn.

Anita Tucker, professor på Questrom School of Business ved Boston University, og Sara Singer, professor i medicin på Stanford Universitys School of Medicine, gennemførte et 18 måneder langt feltstudie i MBWA på 56 afdelinger på 19 tilfældigt udvalgte hospitaler. De fandt, at i gennemsnit rapporterede medarbejdere på afdelinger, hvor ledere benyttede MBWA, mindre præstationsforbedringer sammenlignet med afdelinger, hvor der ikke blev brugt MBWA.

Tucker og Singer opdagede, at MBWA kun kunne knyttes til mærkbare præstationsforbedringer i tilfælde, hvor det blev anvendt til simpel problemløsning (for eksempel at flytte sygeplejersker fra et lille medicinrum til et større).

Omvendt, når ledere anvendte MBWA til komplekse og mere frustrerende problemer (såsom alt for lang leveringstider på testresultater fra laboratoriet), så meldte medarbejdere tilbage, at samtaler og møder med chefer forstyrrede deres produktive arbejde og sjældent løste deres problemer. Tværtimod: De nyttesløse diskussioner havde vedvarende negative følger, fordi de ledte opmærksomheden hen på deres lederes svagheder.

Det er naturligvis kun en del af chefernes kamp simpelthen at erkende, at deres indgreb ikke altid virker efter hensigten. Det næste skridt er endnu vanskeligere: at finde ud af, hvornår det er bedst at blande sig udenom.       

Lyt til nejhatten

Først og fremmest kan ledere forsøge at sætte sig ind, hvordan det egentlig føles at arbejde for dem. Chefer, der har fornemmelse for, hvordan deres medarbejdere har det med dem, er bedre rustet til at forstå, hvornår de virker anmassende eller spilder folks tid.

En leder i en ngo fortalte mig, at hun stiver sin selvtillid af ved at opsøge og knytte relationer til interne kritikere og brokkehoveder – altså dem, der er hurtige til at kritisere hende og sprede rygter om hendes fejltrin. Selv om det er rarere at tale med medarbejdere, der smigrer og kun spreder gode nyheder, så giver de gnavne medarbejdere nyttige input.

Det kan for eksempel være tips om, at møder, hun indkalder til, enten burde udgå eller blive kortet ned, og om de gange, hun bliver set som micromanager snarere end hjælpsom coach. Hun tror på, at nejhatte og kritikere gør hende til en bedre chef.      

Min Stanford-kollega Kathryn Segovia og jeg har inddraget vores studerende i at bistå nye ledere i ikke at gå i vejen for medarbejderne. Vi satte de studerende til at deltage i møder, der blev ledet af de forskellige ledere hver især, og notere, hvor stor en procentdel af tiden lederen havde ordet, og tælle, hvor mange gange lederen meldte ting ud, i forhold til hvor mange gange de stillede spørgsmål.

En af lederne var meget overrasket over at høre, at han talte det meste af tiden under et 15 minutter langt møde og kun stillede ét spørgsmål undervejs – og at medarbejderne betragtede det stående møde som totalt spild af tid. Disse oplysninger hjalp sammen med coaching fra vores studerende den nye leder til at tale mindre og stille flere spørgsmål. Det satte hans folk pris på.    

Det er oplagt, at chefer selv gør denne øvelse ved at optage deres møder. Det kunne være lærerigt.

Et andet karaktertræk ved dygtige ledere er, at de kender deres folk og det arbejde, de udfører. Så godt, at de er mestre i at variere hierarkiet alt efter situationen. Lindred Greer, professor i ledelse ved University of Michigan, mener, at de bedste ledere ikke tøver med at udøve top-down-styring, når hurtige beslutninger og omgående handling er afgørende. Og de skifter gear og ’udjævner’ hierarkiet, når de har brug for at høre alles mening, skabe medarbejderinvolvering og gøre det trygt at diskutere ubehagelige sandheder, rette kritik mod nogen og komme med halvfærdige og kontroversielle løsninger.  

Medarbejdernes værktøjskasse

Det lyder selvfølgelig alt sammen meget godt. Desværre nægter mange chefer at skrue ned for deres tilsyn, rådgivning og krav, selv når det underminerer fremskridt og driver folk til vanvid. Der er ikke, fordi de er ondskabsfulde, som vi så i professor Pfeffers eksperiment. Faktisk tror de, at deres indblanding er det, der gør dem til en god chef.  

Og det fører os videre til medarbejderne, som ofte er den eneste løsning på udfordringen med chefer, der ikke kan lade være at blande sig. Det er ikke altid nemt. Men en eller flere af de følgende strategier kan hjælpe medarbejdere med at få en anmassende chef til at lade være med at gå i vejen.

Ærlighed. Gode ledere efterlyser konstruktiv feedback. Særligt dem, der ikke er enten tyndhudede eller har overdreven selvtillid, men som derimod sætter en ære i at gøre det trygt for folk at udtrykke deres holdning. En mandlig CEO, som jeg arbejdede sammen med, blev pinligt berørt, da to kvindelige chefer præsenterede ham for deres optegnelser over hans afbrydelser under et ledermøde. Han afbrød hver kvinde mindst seks gange, men afbrød aldrig sine fire mandlige modparter. Han lovede at lave om på det og bad dem om at blive ved at holde styr på hans afbrydelser for at sikre, at han holdt ord.

Symbolsk lydighed. En direktør i et softwarefirma i Silicon Valley måtte trækkes med et indbildsk og påtrængende bestyrelsesmedlem, der insisterede på en stadigt voksende liste over ændringer, som firmaets direktør syntes var forfærdelige. Direktøren ignorerede de fleste af bestyrelsesmedlemmets ideer. Men af og til implementerede han en af de bedre (og mindre forstyrrende) krav for at gøre ham tilfreds. Sommetider er det nok, hvis en chef kan pege på en eller to ting, som vedkommende har gennemført.   

Fodslæben. Dette er en klassisk strategi til at håndtere magtfulde personer, der stiller urimelige krav og ikke giver op. Min Stanford-kollega professor Pfeffer og jeg interviewede engang en leder af en af de mest indbringende filialer i en storbank. Lederen fortalte, at hans succes delvist skyldtes, at han afviste og udskød deltagelse i de mange virksomhedsinitiativer, som væltede ned oppefra. Når han blev presset til at deltage i et nyt initiativ, var hans standardsvar, at folk i hans filial havde for travlt til at deltage i øjeblikket. Men de ville måske få tid om fire-fem måneder. Det fodslæbende virkede fint i hans virksomhed, fordi topledelsens opmærksomhed var kortvarig – når den første begejstring var aftaget, falmede eller forsvandt de fleste initiativer i løbet af få måneder.

Konstruktiv trodsighed. Modige underordnede kan slet og ret nægte at efterleve misforståede krav fra deres overordnede. Den strategi kræver, at man træder forsigtigt, for usikre og hævngerrige chefer er tilbøjelige til at straffe underordnede, der ikke retter ind. Men når medarbejderne mener, at de har ret og ikke frygter chefen (eller bare er ligeglade), så kan trods være det bedste for alle parter. I bogen ’The HP Way: How Bill Hewlett and I built our company’ praler HP’s medstifter David Packard af en ingeniør ved navn Chuck House, der nægtede at følge Packards direkte ordre om at holde op med at arbejde på en computerskærm.

David Packard skrev: ”I stedet drog han på en tur til Californien – med stop på vejen for at vise kunder en prototype af skærmen.” Kunderne elskede skærmen, og på den måde ”overtalte House sin udviklingschef til hurtigt at sætte skærmen i produktion, og det skulle vise sig, at HP solgte over 17.000 skærme, hvilket bidrog med en omsætning på over 35 millioner dollar til virksomheden.

Ondsindet udførelse af ordrer. Denne listige strategi indebærer, at man gør præcist det, som en inkompetent og krævende overordnet beder om. Den fiasko, som bliver resultatet af det, bruges efterfølgende til at udstille og måske fælde den uvidende chef. Som jeg skrev i ’Good Boss, Bad Boss’, hørte jeg fra en leder i et teknologifirma om en grim og besværlig prototype, som hans medarbejdere havde bygget – og som direktøren kritiserede sønderlemmende.

Lederen forklarede (og dokumenterede), at hans medarbejdere havde gjort nøjagtigt, som lederen af ingeniørafdelingen havde beordret. Selv om han indledningsvist havde gjort indsigelser og protesteret mod lederen, gav han op, ”fordi det var som at tale til en dør”. Den efterfølgende ondsindede udførelse af ordren kostede lederen jobbet, fordi ”vi bare sagde ’Yes, sir’ og fulgte hans elendige ordrer til punkt og prikke”.

De nævnte strategier kan variere meget, men bevæggrundene hos de medarbejdere, der har brugt dem, ligner hinanden. De valgte at modstå, ignorere og underminere deres chefers autoritet, fordi de ønskede at gøre det bedste for deres organisation, kolleger og kunder. Ikke ud fra et ønske om at sabotere deres organisation eller lave nedrige hævntogter. Men fordi de var klar over det, som mange ledere ikke forstår: For at medarbejderne kan udføre deres arbejde så godt som muligt, ved de bedste chefer, hvornår mindre ledelse er bedre ledelse.

Robert I. Sutton er professor ved fakultetet for ledelsesvidenskab på Stanford Universitet og medforfatter til bogen ’Scaling Up Excellence'.

Bragt i Wall Street Journal 27. oktober 2019. Oversat til dansk af Maria Bierbaum Oehlenschläger.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu