Hver gang en person et sted i verden googler ord som stomi, problemer med at tisse eller øm hud, bliver vedkommende ført ind i det danske medikoselskab Coloplasts univers. Det er i hvert fald Coloplasts ambition. For selskabet har investeret massivt i at ryge til tops i enhver søgning på ord, der relaterer sig til Coloplasts produktportefølje, som består af stomiposer, katetre og pleje af sår og hud. En stor del af de 400 millioner kr., som Coloplast de sidste fire år har investeret i at skabe et nyt digitalt kundeunivers, er således gået til markedsføring på de sociale medier og til at købe de bedste søgeord hos Google.

Branchen henvender sig ellers normalt kun til professionelle købere og ikke til slutbrugerne. Men de digitale muligheder har åbnet for en ny direkte kontakt til dem, der bruger produkterne, og det slår tydeligt igennem i salget. Coloplasts omsætning vokser med næsten 8 pct., mens markedet generelt kun vokser med 5 pct. Så Coloplast øger markedsandele i øjeblikket. Det skyldes ifølge selskabets adm. direktør, Lars Rasmussen, i høj grad den digitale kanal til slutbrugerne. Konkurrenterne er begyndt at følge efter, og der er dyre auktioner på branchens mest relevante søgeord. Men presset fra de andre i branchen får ikke Humlebæk-selskabet til at ryste på hånden, hvad angår satsningen på at nå direkte ud til brugerne. For det er den, der skal sikre fremtidens vækst.

”Umiddelbart forestiller man sig nok ikke lige, at Coloplast ligger i toppen indenfor healthcare, når man søger på Google. Men det er det, vi betaler bl.a. Google for, og en del af det, vi investerer i for at være tilgængelige og relevante for vores brugere i det digitalt univers,” siger Lars Rasmussen.

Vækst gennem digitalisering handler for Coloplast om at være synlig og relevant, der hvor eksisterende og kommende brugere søger viden. Med direkte adgang til slutbrugerne gennem de sociale medier og Google har Coloplast en ny salgskanal, en kilde til innovation og en mulighed for at differentiere sig fra konkurrenterne, lyder det fra Coloplasts adm. direktør, Lars Rasmussen, om baggrunden for den storstilede digitale satsning.

Ordet relevans vender han tilbage til igen og igen. For Coloplasts viden og produkter skal være synlige, i det øjeblik brugeren har et behov for viden. Og den information, der er relevant for den enkelte bruger, uanset om personen er nyopereret stomipatient, har levet ti år med katetre eller stomiposer eller i øvrigt får sine hjælpemidler fra en helt anden producent. ”Vores mål var, at en million brugere af den type produkter, som vi producerer, skulle give tilsagn om, at vi må få adgang til deres navn og adresse. Det mål har vi nået. De mange brugere skal vi være relevante for,” siger Lars Rasmussen.

Størstedelen af investeringen er gået til Google, Facebook og Twitter. Endnu er Coloplast ikke på Snapchat. Men Lars Rasmussen afviser ikke, at det kan komme. ”Man tror ikke, at vores brugere er så aktive på nettet. Men det er de i høj grad. Især Facebook har været en stærk kilde for os til at få navne.”

Innovation uden mersalg

Den digitale satsning startede med en strategidiskussion i bestyrelseslokalet. Coloplast havde brug for et markant løft af selskabets toplinje. Virksomheden er blandt de mest innovative i branchen. Men op mod 25 årlige produktnyheder afspejlede sig ikke i virksomhedens salg. Tværtimod. Der var behov for et strategisk retningsskifte. Coloplast er først og fremmest en produktionsvirksomhed, der producerer mere end 1 milliard produkter årligt.

Men kunden er for det meste en professionel aftager. Coloplast er typisk gået ud til læger og sygeplejersker, hver gang et nyt produkt blev lanceret. På eksempelvis det amerikanske marked, som er selskabets næststørste, sælger Coloplast sine produkter til brugerne gennem såkaldte hjemmeplejecentre. Når en nyopereret bliver udskrevet fra hospitalet, henvender brugeren sig til hjemmeplejecentret. Her får brugeren rådgivning om, hvilke typer produkter og mærker han kan få.

Men markedet er med Lars Rasmussens ord uigennemsigtigt. For hjemmeplejecentrene bestemmer selv, om de vil købe billigt ind af gamle produkter og få fuld refusion fra det offentlige og dermed selv tjene stort på handlen. Eller om de vil købe ind af de nyeste og mest innovative produkter og få samme refusion som ved billigere indkøb. Derfor vil Coloplast i kontakt direkte med slutbrugerne.

”Markedet er ikke transparent, så vi har en interesse i at gøre det transparent. Som innovatør, der bringer mange nye produkter på markedet, vil vi gerne have, at markedet kender vores produkter. Den digitale kanal direkte til slutbrugerne er en måde at gøre opmærksom på, at brugere og samfund får mere for de samme penge,” siger Lars Rasmussen.

Ny innovationsstrategi

Coloplasts digitale kanal hedder Coloplast Care og består af et vidensunivers, hvor brugere selv kan orientere sig, og af et callcenter, hvor man som slutbruger kan søge rådgivning. Der er ikke nogen webshop, hvor brugerne kan shoppe direkte. For selv om det lå i de oprindelige strategiske overvejelser, så vil Coloplast ikke sælge produkter direkte til slutbrugerne. Det er der for meget logistik i, og det kræver enorme investeringer i fysiske faciliteter, hvor varer skal pakkes og distribueres, lyder rationalet. Den del af forretningen er der andre, der er bedre til, siger Coloplasts adm. direktør.

Til gengæld skaber den digitale kanal efterspørgsel efter Coloplasts produkter hos hjemmeplejecentrene. Og så er kanalen med til at opbygge en langvarig relation mellem bruger og Coloplast og dermed give Coloplast en masse viden om, hvad brugerne har af behov i forskellige faser af deres liv. Erfaringen viser, at folk, der bruger katetre, lever 30-40 år med produkterne, mens stomiopererede i gennemsnit lever ti år efter operationen. Og alt efter hvor brugeren er i sit liv, opstår der nye behov, som Coloplast gennem den digitale platform får større indblik i, og kan bruge som afsæt til at formidle sin viden.

Udover at øge efterspørgslen er det digitale univers også en kilde til innovation. Konkret har Coloplast i dag en hel portefølje af produkter, der knytter sig til kerneprodukterne, såsom fugtighedscreme og renseprodukter. Almindelig fugtighedscreme kan få stomiposen til at hæfte dårligere på huden. Og den form for viden og erfaringer kan Coloplast nu dele med slutbrugerne via den digitale kanal.

Den digitale satsning har ændret hele selskabets tilgang til innovation. Fra de mere end tyve årlige nyheder kommer der i dag omkring fem nye produkter om året med væsentlig større innovationsindhold, som Lars Rasmussen beskriver det. Altså ingen iPhone 4, der blev til 5, 6 og 6s. Det skal være radikalt nyt. De færre nyheder bliver lanceret med mere opmærksomhed, og her er den digitale kanal afgørende. ”Du kan ikke lave et ordentligt splash 25 gange om året. Men med den digitale kanal og færre store nyheder kan du målrette det, så det bliver rigtigt stort, og gøre det globalt på en gang,” siger Lars Rasmussen.

Digital organisation

Foreløbig har den digitale transformation varet fire år. Det lyder umiddelbart af lang tid i den digitale verden. Men for Coloplast med mange fysiske produkter har den digitale satsning betydet et helt anderledes organisatorisk setup, som også skulle på plads. Og samtidig har alle produkter nu et særligt design-DNA, der betyder, at uanset hvor intimt et produkt måtte være, så har det et design, der kan begå sig på nettet og på de sociale medier, da udformningen af produkterne gerne skal få brugerne til at føle sig mindre syge end traditionelt medicinsk udstyr.

Den organisatoriske forvandling har betydet, at markedsføringsfunktionen på hovedkontoret i Humlebæk er blevet markant stærkere. Traditionelt er beslutningskompetencen decentral i globale virksomheder. Især hvad angår markedsføring, hvor de enkelte lande typisk står for den største del, så kampagner kan tilpasses lokal kultur. Men erfaringen fra Coloplast viser, at store digitale markedsføringskampagner kun virker, hvis de styres benhårdt fra hovedkontoret. For når man som global aktør bevæger sig inden for en niche, sådan som Coloplast gør, så er der kun økonomi i store markedsføringskampagner, hvis de lanceres globalt.

”Der har været meget trial-and-error i det her. Vi skulle opbygge en kompetence, vi ikke havde i forvejen. Og da vi var de første i branchen, så havde vi ingen at kigge over skulderen,” siger Lars Rasmussen og fortsætter: ”Der følger nogle organisatoriske overvejelser med, når man vil digitalisere. For os har det krævet en stærk central marketingfunktion. Det stiller nogle andre krav til en organisation, når den skal flytte sig fra at være en traditionel fysisk forretning til også at være digital.”

Branchens egen disrupter

Coloplasts direktør afviser, at selskabet er på vej til at blive en helt forbrugerrettet virksomhed. Den digitale kanal skal alene påvirke efterspørgslen og dirigere den i Coloplasts retning. Flere konkurrenter er begyndt at følge efter. Og andre benytter en strategi, hvor de køber sig frem i værdikæden ved at opkøbe eksempelvis hjemmeplejecentre. Dermed får de fuld kontrol over, hvilke produkter centrene distribuere til brugerne. Men den vej går Coloplast ikke. Det svarer ifølge Lars Rasmussen til, at Apple skulle opkøbe teleselskaber for at få mulighed for at sælge sine produkter.

”Det, vi har gjort, er disruption i vores branche. Vi har lavet et bevidst valg, hvor vi kan skabe og styre behov. Vi vil ikke være distributører. Vi skal skabe efterspørgsel, som andre kan stå for at distribuere til,” siger han og henviser til, at størstedelen af hjemmeplejecentrene stadig er uafhængige, og at de gerne vil have en langvarig relation med brugere, der har valgt Coloplasts produkter. For det sikrer økonomien hos hjemmeplejecentrene, der får en forudsigelig og stabil indtægtskilde ved at servicere trofaste Coloplast-kunder.

Lars Rasmussen tilskriver den digitale satsning en stor del af det øgede salg for Coloplast. På selskabets seneste kapitalmarkedsdag lød udmeldingen, at der inden for de kommende tre til fem år skal investeres yderligere 2 milliarder kr. i toplinjevækst – heraf en væsentlig del i digitalisering.

Den største udfordring for Coloplasts digitale satsning har været ganske lavpraktisk. Hvordan får man som virksomhed adgang til navne og adresser på de brugere, der er eksisterende eller potentielle kunder? For Coloplast har nøgleordet igen været relevans. Enhver person, der søger viden på nettet inden for selskabets område, skal møde så relevant information, at personen giver tilsagn til, at Coloplast må få adgang til personens navn og adresse. En anden stor udfordring handler om datasikkerhed. For Coloplast har det været en stor udfordring, at der er enorm forskel i forskellige landes krav til datasikkerhed, og til hvad der skal til for, at man som virksomhed må henvende sig direkte til private. En ensretning af reglerne eksempelvis i EU står derfor højt på Coloplast-topchefens ønskeliste over rammevilkår, der kan lette digitaliseringen. Ellers ønsker Lars Rasmussen sig ikke noget fra politisk side, når det gælder om at gøre den digitale transformation for hans virksomhed lettere.

”En virksomhed af vores størrelse skæver jo ikke til nationale muligheder for f.eks. at afskrive digitale investeringer. Hvis der skal digitaliseres, så investerer vi. Så handler det mere om, at vi skal have adgang til kompetente medarbejdere. Gerne nogle, der kan kode,” siger Lars Rasmussen, der ved det digitale topmøde på Marienborg i maj selv var ude og foreslå bedre fradragsmuligheder for virksomheder, der investerer i digitalisering, fordi det vil hjælpe især små og mellemstore virksomheder i gang med deres digitale omstilling.