Det danske managementkonsulenthus Qvartz kaster sig frådende ind i kampen om de lukrative internationale kunder. Selskabet, der årligt omsætter for en lille halv milliard kroner, har indledt et ambitiøst udlandsfremstød, der skal bringe antallet af satellitkontorer op på 10 inden udgangen af 2020 med afdelinger på alle verdens kontinenter. Fjernasien, Nordamerika og selv Afrika er på tegnebrættet.

Men hvis historien kan sige noget om fremtiden, bliver det næppe nogen let opgave. Den danske konsulentbranche har dårlige erfaringer med aggressive ekspansionsstrategier, og går det Qvartz, som det gik Valcon, bliver det et kort og dyrt eventyr.

Det vender vi tilbage til.

Den elokvente Qvartz-direktør, Hans Henrik Beck, slår ekspansionen stort op og antyder, at det måske endda er selskabets skæbne at blive en international storspiller. Det globale spil for consulting bliver ikke defineret i Norden, og derfor bliver Qvartz nødt til at tage ud i verden.

”Vi, der kommer fra Skandinavien, har faktisk en mulighed, for vi har altid været meget globalt orienteret. Alle de kunder, vi arbejder med, er globale. Måske kunne man ligefrem hævde, at det var grækerne, der skabte kulturen, romerne, der byggede infrastrukturen, og danskerne – eller vikingerne – der tog forskud på det, der er blevet til globaliseringen,” siger Hans Henrik Beck.

Qvartz har i dag mere end 200 ansatte fordelt mellem København og konsulenthusets fem udenlandske kontorer i Hamborg, Oslo, Stockholm, New York og Singapore. Endnu et kontor er ved at blive etableret i Amsterdam, og i 2020 vil der ifølge Hans Henrik Beck være 10 internationale kontorer. Han nævner London og San Francisco, og flere lande i Afrika og Fjernøsten som mulige lokationer, men de præcise placeringer er ikke fastlagt endnu.

Når kontorerne er etableret om 2-3 år, forventer han, at 75 til 80 procent af omsætningen vil komme fra udenlandske kunder. Det er en hel del i forhold til i dag, hvor de danske klienter genererer cirka 45 procent af omsætningen. Meget af den danske omsætning kommer fra virksomhedernes forretning i udlandet, og foruden etableringen og driften af – og lønsomheden i – de mange udenlandske kontorer, bliver det for Qvartz også en udfordring at balancere udviklingen af den rent danske forretning,

”Vi kunne blive dobbelt så store i Danmark, vi kunne blive fire gange så store i Norden. Men samtidig må vi forholde os til en global verden. Derfor skal vi balancere, hvor store vi bliver i Norden, i forhold til hvor hurtigt vi indtager verden,” siger Hans Henrik Beck.

Udlandseventyr i fuld bak

Qvartz er ikke det første danske konsulenthus, der har fået appetit på udenlandske virksomheder. Valcon forsøgte sig i 2009 med en lignende strategi, hvor konsulenthuset fulgte sine kunder ud på de internationale markeder for derefter at etablere sig lokalt med henblik på at udvide aktiviteterne. Det førte til kontorer i blandt andet Tjekkiet, Kina og Indien – sidstnævnte for 5-6 år siden efter en stor FLSmidth-opgave, som krævede lokal tilstedeværelse.

Det var en finger i jorden-strategi. Valcon troede, de kunne duplikere forretningen og virksomhedskulturen i udlandet og plantede derfor en masse flag og åbnede en masse kontorer. Men det var altså sværere, end de troede – og det kostede dem dyrt.

Det gik fint med at skabe omsætning, fortæller Valcon-koncernens direktør, Poul Skadhede, men det kneb med lønsomheden. De lokale kontorer blev til små øer af underudnyttede ressourcer, og i længden blev det for dyrt at holde dem kørende. Valcon satte gearet i bak og lukkede de mindst profitable kontorer ned, mens resten af kontorne i Skandinavien blev konsolideret. I 2015/2016 faldt Valcons omsætning med 5 procent og antallet af ansatte med 50. Samtidig voksede konkurrenternes omsætning med cirka 10 procent. 

”Realiteten er bare, at selv om det lyder som det rigtige at gøre, så er det ikke så let at etablere et succesfuldt konsulenthus i eksempelvis Indien. Det virkede ikke for os, så vi kommer ikke til at åbne nye kontorer i udlandet i de kommende 2-3 år. Det er simpelthen ikke en del af vores strategi,” siger Poul Skadhede, der er koncerndirektør for Valcon Consulting. 

I dag koncentrerer Valcon sig om hjemmemarkedet Skandinavien. Selskabet har kontorer i København, Göteborg og Stockholm, og de interkontinentale klienter betjenes af Valcons omrejsende konsulenter. Det er imidlertid heller ikke nogen optimal løsning, fortæller Poul Skadhede.

”Det er ikke en ’conquor the world’-strategi, men det er mere lønsomt. Der, hvor vi konstant bliver udfordret, er på levering. Hvordan får vi sat vores leveranceapparat op, så det er globalt mobilt, og så vi kan sende folk rundt i verden? Det er sådan noget, vi bokser med hele tiden. Vi løser det, men det er en udfordring,”

Men er det ikke en af årsagerne til, at man åbner et kontor i udlandet? At man netop slipper for at flyve halvdelen af jorden rundt, hver gang man skal mødes ansigt til ansigt?

”Jo, det kan du godt sige. Det, vi gør for at modsvare den udfordring, er, at vi rekrutterer rigtig, rigtig mange udlændinge i København i dag. Det gjorde vi ikke tidligere. Gik du rundt her i huset for 3-4 år siden, blev der kun talt dansk, og der var kun danskere. Sådan var det. Jeg vil gætte på, at 25 procent af de ansatte i København nu er udlændinge, og mange af dem er også meget mobile. Ellers ville de ikke arbejde i København,” siger Poul Skadhede.

Intet til hinder for ekspansion

Managing partner i Rossen & Company Nicolai Rossen har været PR-rådgiver for flere advokat- og konsulentvirksomheder og har gennem årene arbejdet med både skandinaviske og amerikanske konsulenthuse.

Han mener, det giver god mening for de store danske huse at satse på udenlandsk ekspansion, selv om det vil være naivt at tro, at de kan konkurrere på samme vilkår som McKinsey, Bain og Boston Consulting Group.

”De store amerikanske konsulenthuse har en unik value proposition, idet de har globale brands med afsæt i deres amerikanske ophav. De har navn, netværk, kompetencer og erfaring på globalt niveau, hvilket tiltaler de store private og offentlige kunder.”

Men de danske konsulenthuses klienter har betydelig aktivitet globalt, og både markedet og kunderne er større i udlandet. Med den rette strategi kan det alligevel give mening at ekspandere, mener han.

”En skandinavisk approach kan potentielt have samme appel over for B2B-markedet, som schweiziske ure eller tyske biler har på B2C-markedet. (…) En ’Danish way’ eller ’Scandinavian approach’ kan også blive et brand i sig selv og dermed bidrage til en unique value proposition, som man kan forsøge at angribe det udenlandske marked med.”

Den sikre udvidelse

Konsulenthuset Implement, der med en omsætning på omkring 1 milliard kroner er det største af de tre danskejede konsulenthuse, har 5 kontorer, inklusive det danske, og med tocifrede vækstrater er koncernen også det hurtigst voksende af de tre store danske konsulenthuse.

Ekspansionsstrategien adskiller sig markant fra de to andres. Butikken bliver snart udvidet med et nyt kontor i München, men udvidelsen sker i et langt roligere tempo, end den gør hos Qvartz og i sin tid gjorde hos Valcon. Implement fokuserer mere på organisk vækst, og ledelsen kommer ikke, som direktør Niels Ahrengot udtrykker det, ”til at sætte hele lortet over styr på grund af et eller andet vildt udlandseventyr.”

Implement har i dag kontorer i Schweiz, Malmø, Oslo, Stockholm og København, og Danmark er stadig suverænt det vigtigste marked for koncernen. Selv om kunder i det øvrige Skandinavien gradvis fylder mere i porteføljen, har Niels Ahrengot ingen intentioner om at sætte turbo på ekspansionen.

”Jeg bør næsten sige, at vores nordiske kunder er vores kerne, og om 10 år er det måske vores europæiske kunder, der er vores kerne. Men det er altså i det tempo, og det er med en dyb ydmyghed over for, at vi ikke skal destabilisere hele vores forretning på grund af en vild udlandsstrategi,” siger han.