Der er stadig for få danske ledere, der leverer præstationer i verdensklasse. Lavt uddannede ledere i spidsen for familieejede virksomheder, der kun sælger produkter eller services til hjemmemarkedet, bærer en stor del af skylden for, at danske virksomheder har lav vækst og ringe produktivitet. Ledere af virksomheder i USA, Tyskland og Frankrig er langt bedre uddannede og dermed bedre i stand til at organisere og omlægge arbejdsgange, så de fuldt ud udnytter fordelene ved it til at få sat gang i væksten.

En lille gruppe af dygtige danske topledere har bevist, at de kan følge med konkurrenterne i udlandet, og det gælder ikke mindst de 7,5 pct. af danske virksomheder, der står bag 90 pct. af Danmarks eksport. Deres virksomheder er 35 pct. mere produktive end resten virksomhederne, og de kan måle sig med de bedste i verden. Nogle ledere er dygtigere end andre, og i USA har de amerikanske erhvervsledere vist, at de er gode til at skabe højproduktive virksomheder. Det skyldes særligt amerikanske lederes evne til at investere i og bruge it til at omlægge arbejdsgange og arbejde smartere.

Men også kontante ledelsessystemer – som forfremmelse af medarbejdere, der yder ekstra, og afskedigelse af dem, der ikke er kvalificerede, eller belønning af høj produktivitet med ekstra i lønposen – giver amerikanske ledere en høj score på ledelseskvalitet. Se figur 1.

I hvert fald hvis succeskriteriet alene er høj produktivitet. Og da linket mellem produktivitet og ledelse er stærkt ifølge den nylige delrapport fra regeringens Produktivitetskommission, er der god grund til at se danske lederes ledelseskvalitet efter i sømmene. 

Med afsæt i de to engelske økonomer Bloom og Van Reenen henviser Produktivitetskommissionen til, at amerikanske virksomheder scorer helt i top, når det handler om at bedrive god ledelse og organisering. Og det gælder både på hjemmemarkedet, og når de rykker selskaber til udlandet. Se tekstboks.

Bundlinjeledelse afløser  - konsensus og involvering

Mandag Morgen har bedt en række ledelseseksperter, headhuntere og topledere forholde sig til Produktivitetskommissionens udmeldinger om, at danske ledere er dårligere ledere end deres kolleger i de store europæiske lande og ikke mindst i USA. Meldingen lyder, at god ledelse i dag er blevet lig med skarpere ledelse med mindre fokus på konsensus og involvering og mere på resultater og bundlinje. Og stilen bliver kun skarpere, lyder det.

Ledelse i tæt tåge

Ifølge Stephen Bruyant-Langer, der er seniorpartner i Korn/Ferry International, udfordrer det den typiske danske ledelsestilgang.

”Det er ligesom at køre i tæt tåge. Du må hele tiden være klar til at agere i forhold til det, du rent faktisk formår at se forude. Det kræver et højt beslutningstempo og stor ekspertise hos lederen,” siger Stephen Bruyant-Langer.

Mantraet fra bestyrelser og topledere er, at der nu skal eksekveres på den fastlagte strategi. For toplederen betyder det en virkelighed, hvor lederen på et splitsekund skal formå at skifte mellem strategisk tænkning og hands on-ledelse langt nede i konkrete vitale forretningsområder. Presset er øget på selv de mindst konkurrenceudsatte selskaber. Der skal leveres mere for mindre, og det skal gå stærkt. Den virkelighed udfordrer lederne.

”Krisen har bidraget til at skabe en overlevelsestrussel for flere. Hvor lederne før kunne tillade at lade tingene udvikle sig, så er behovet for beslutninger og handlinger blevet større. Der er behov for meget mere sense of urgency-stemning hos lederne,” har direktør i Dansk Industri Lars Goldschmidt tidligere udtalt til Mandag Morgen.

Han mener, at danske ledere med fordel kan lade sig inspirere af andre ledelsestilgange.

”De traditionelle ledelseskompetencer skal suppleres med mere produktivitet i ledelsen. Her kan vi lære af andre ledelseskulturer, der er mere eksekveringsorienterede end vores egen. Lederne skal eksponeres for og provokeres til andre måder at gøre tingene på,” siger Lars Gold-schmidth.

Danske ledere bliver lidt amerikanske

I Ballerup ved København tror adm. direktør i Ambu Lars Marcher på, at dansk ledelse er i fuld gang med at få mere kant end den tilgang, vi traditionelt er kendt for at lede ud fra. Han sidder selv i spidsen for 1.700 medarbejdere, hvoraf kun 150 er ansat i Danmark. Selskabet, der producerer og sælger hospitalsudstyr, har 98 pct. af sit salg i udlandet. 

”Fremadrettet vil vi se, at ledelsesstilen herhjemme generelt bliver mere skarp, fordi toplederen er nødt til at træffe hurtigere beslutninger i en hårdere konkurrence,” siger Lars Marcher, der selv har ledelseserfaring fra både den amerikanske, den engelske og den australske ledelseskultur og derudover kender til ledelse i Asien fra et MBA-studie i regionen.

Selv er Lars Marcher tiltrukket af den amerikanske tilgang til ledelse, som han kalder for mere hands on end f.eks. den danske. Med hands on mener han, at toplederen er med inde over alt i forretningen, fra økonomi til produktudvikling og kommunikation. Det kan lederen kun, hvis der rapporteres hyppigt og brugbart fra alle i organisationen. 

Men netop rapporteringsbyrden, mener han, går imod den danske tradition. Det virker dog, hvis målene skal forfølges, og vejen derhen hele tiden justeres, og for Lars Marcher betyder det, at han bliver klædt på til at agere i det forandringstempo, som han skal lede virksomheden i.

”For ti år siden skulle en leder træffe en enkelt eller to beslutninger om dagen. I dag er man oppe på flere hundrede beslutninger dagligt. Hvis ikke den øverste leder er hands on på forretningen, så bliver der enten ikke truffet de nødvendige beslutninger, eller også forhales de, eller man træffer de forkerte. Toplederen i dag skal kunne bevæge sig på et splitsekund fra at flyve højt i den strategiske helikopter til at dykke ned på havets bund og hente specifik information,” siger Lars Marcher.

Samarbejde fremmer produktivitet 

Trods åbenlyse fordele i at læne sig mod amerikansk tilgang til ledelse tror Lars Marcher dog ikke på, at de nye krav til toplederen betyder et farvel og et opgør med de danske ledelsestraditioner. Tværtimod ser han et potentiale i at kombinere forskellige ledelseskulturer og udvikle et lederskab, der passer til den konkrete situation, virksomheden står i.

Det er professor Steen Hildebrandt fra Aarhus Universitet enig i. Han advarer stærkt imod, at krisen og de lave danske produktivitetstal får lederne til at forfalde til en kontant, autoritær og hierarkisk ledelsesform. For det vil ikke forløse det innovationspotentiale og de gode ideer, som lederne skal blive bedre til at få ud af medarbejderne, og som skal skubbe virksomhederne i gang.

I stedet handler ledelse i dag ifølge ham om at øge kreativiteten og få mere ud af de eksisterende ressourcer ved hjælp af netop bedre ledelse.

”Vi skal lære at integrere lean med social intelligens. Det hjælper ikke at arbejde lean, hvis man ikke kan få mennesker til at arbejde bedre og mere produktivt sammen. Samarbejde og videndeling er meget fremmende for produktiviteten,” lyder det fra Steen Hildebrandt.