Som supervisor for ledelsesteams er jeg i den heldige position, at jeg får lejlighed til at kigge dybt ind i ledelsesrummet i mange forskellige virksomheder. Mit fokus og min interesse er, som læsere af denne blog vil vide, på alt det, der skal til, for at ledelsesteamet – og dermed organisationen – kan blive den bedste udgave af sig selv. Det betyder også, at teamet får identificeret og arbejdet med de temaer, der skal til, for at teamets interne samarbejde lykkes.

Her er der især to temaer, som ofte dukker op. Det ene er kvaliteten af ledelsesteamets samtalekultur på dets møder. Det andet er teamets bevidsthed herom.

Det var instruktøren Sergio Leone, som i 1966 skabte den succesfulde spaghettiwestern ”Den gode, den onde og den grusomme”. Inspireret af filmens titel kan man sige, at der generelt er tre typer af samtalekulturer i lederteams; den ”gode”, den ”onde” og ”den ligegyldige”. Til forskel fra filmtitlen vil jeg opstille dem i omvendt rækkefølge:

DEN LIGEGYLDIGE SAMTALEKULTUR: Den ”ligegyldige” samtalekultur kalder jeg også kulturen i lederteams, der har mange kliché-samtaler. Disse teams er præget af den slags ledermøder, hvor vi siger alle de rigtige ord, dvs. ord som anerkendelse, eksekvering, optimering, god kommunikation og vendinger som ”Nu må vi have fokus på at skabe resultater gennem fællesskabet”. Måske har nogen i teamet endda taget en uddannelse i ledelse, så man kan sige endnu flere smarte ord (især giver det pote, hvis de er på engelsk).

Alle i teamet nikker indforstået under møderne, men alle går bagefter ud og gør præcis det, de altid har gjort. Ledermøderne har på dette samtaleniveau således ingen egentlig positiv effekt på organisationens nøgleparametre som trivsel, samarbejde, udvikling og resultater. I stedet bliver ledermøderne en form for ritualiseret stammedans – blot uden den engagerede dans, vi ellers kender fra naturfolk.

DEN ONDE SAMTALEKULTUR: Den ”onde” samtalekultur er den, hvor meningsforskelle luftes på en måde, hvor de forsigtige søger ly bag tønder og under gulvbrædderne, mens revolvermænd og -kvinder skyder løs fra alle hjørner af lokalet. Måske er der også en enkelt eller to, der vælger at kravle op på et hustag for der i ro og mag at finde en god plads til at være en effektiv snigskytte. Det er en dejlig position at tage, for her kan man skyde andre uden selv at blive skudt. Måske opdager de andre end ikke, hvor skuddet kom fra.

Almindelige sætninger i den onde samtalekultur er ”Du kan nok se”, ”Jeg er slet ikke enig med dig”, ”Det er forkert, når du siger, at”, ”Det er dig, der ikke har”, ”Nu må du tage dig sammen”. Vi kender alt for godt den onde samtalekultur fra f.eks. politisk ophedede tv-debatter.

I grunden er der i ordets forstand ikke tale om egentlige sam-taler i den onde samtalekultur. En samtale kræver nemlig, at man taler sammen, og at det, der afsendes, også opleves at blive modtaget. At det man har på hjerte, bliver lyttet til og hørt.

Men i den onde samtalekultur har alle travlt med at formulere deres egne argumenter og ræsonnementer, når andre taler. I den onde samtalekultur er der således ikke dialog, men en række af monologiske seksløbere. Ingen hører reelt hinanden. Udbyttet af en sådan samtalekultur er derfor ofte ringe. På den måde ligner det den ligegyldige samtalekultur. Forskellen er, at den onde samtalekultur med tiden kan skabe et lederteam med nag, dårlig trivsel, konflikt, og i længden en indirekte risiko for store økonomiske tab og lav produktivitet i organisationen. Sidstnævnte kan i sig selv forstærke den onde samtalekultur i ledergruppen og udvikle sig til en ond spiral.

For et par år siden bad en ledergruppe mig om at være ”fluen på væggen” på deres møder og komme med min ærlige feedback om deres mødekultur. Det var en interessant øvelse. Jeg lagde nemlig hurtigt mærke til, at ingen stillede nysgerrige spørgsmål til hinanden. Det eneste spørgsmål jeg havde noteret var et enkelt ”hvorfor det”-spørgsmål, som mere havde til formål at sætte den anden til vægs end at skabe en dialog.

Jeg spurgte efterfølgende ledergruppen, om de ville være med på et forsøg, nemlig at alle stillede flere spørgsmål, end de kom med udsagn. Det var de med på. Jeg noterede mig alle udsagn og alle spørgsmål. Vi stoppede nogle gange undervejs, hvor jeg gav feedback.

Det viste sig at være en særdeles svær øvelse for lederne, men efterhånden blev de gode til dialog, som ikke mindst skyldtes, at de var blevet bedre til at stille nysgerrige spørgsmål til hinanden. Efter nogen tid talte jeg med den øverste leder, som fortalte, at ikke kun stemningen og samarbejdet i ledergruppen havde skiftet til det bedre, men også samarbejdet mellem afdelingerne.

Som eksemplet viser, så har mange lederteams svært ved at arbejde med deres samtalekultur uden indgriben udefra. Derfor kan nogle lederteams risikere aldrig at komme ud af deres ødelæggende samtalekultur, før der sker lederudskiftninger. Løsningen er, at lederteamet får snakket sammen på metaplan. Her er det vigtigt ikke at fortsætte ”skyderierne” men at kunne rumme at høre hinandens oplevelser uden at skulle diskutere dem.

Når alle på den måde er blevet hørt, kan ledergruppen beslutte sig for, hvad de vil blive bedre til og prøve det af i en periode. Men som sagt kan det være lettere sagt end gjort. Fisk ved som bekendt ikke, hvad vand er, og derfor har et lederteam godt af at blive kigget efter i sømmene af og til. Det kan være af en konsulent fra den interne HR-afdeling, en leder alle har tiltro til, eller en konsulent udefra.

DEN GODE SAMTALEKULTUR: Den tredje og ønskværdige samtalekultur kan man kalde den ”gode” teamkultur. Otto Scharmer, MIT-forsker og ophavsmand til U-teori, karakteriserer den gode mødekultur ved, at den er dialogisk. Det, der kendetegner det dialogiske lederteam, er blandt andet:

• Alle stiller flere nysgerrige og åbne spørgsmål, end man kommer med svar på.


• Alle er parat til at ændre deres synspunkt.


• Alle lytter opmærksomt og med empati.


• Alle arbejder med sin kapacitet til at rumme andre meninger og holdninger, hvilket bl.a. betyder, at man ikke afbryder hinanden.


• Alle ser sig selv som en del af et større hele.

Hvordan kan et lederteam, eller ethvert andet team for den sags skyld, arbejde med sig selv?  Hvis vi går tilbage til filmens verden, så er mit svar, at teammedlemmerne skal træne sig selv og hjælpe hinanden med at komme ud af deres vante roller. De skal som en anden Sergio Leone sammen blive instruktører for deres egen ”team-film”.

Det må nødvendigvis starte med, at teammedlemmerne bliver indbyrdes enige om, hvilket filmmanuskript det giver mening at følge. Hvis man vil skabe en god samtalekultur, kræver det nemlig alles deltagelse.