Mennesket er undervurderet som arbejdskraft.

Ikke hvad angår mekaniske gentagelser, rutinearbejde eller for den sags skyld analyse af store mængder data. Alt det gør maskiner og computere både bedre, billigere og mere effektivt end vi mennesker.

Antallet af brancher, arbejdsområder, ja selv dagligdags gøremål som at tømme opvaskemaskinen, støvsuge og køre bil, hvor mennesket skiftes ud med teknologiske løsninger som computere og robotter, stiger år efter år. Det vil de blive ved med, og teknologierne vil også brede sig til arbejdsopgaver og områder, som de ikke tidligere kunne magte, inklusive krævende akademiske og højt specialiserede job.

For eksempel kan computere i dag håndtere og analysere bevismateriale i forbindelse med retssager bedre, end advokater kan, og en maskine kan stege og servere burgere mere pålideligt, end vi mennesker kan.

Nej, mennesket er derimod undervurderet, når det gælder det, vi dybest set er bedst til – nemlig at være menneskelige, sociale individer, der kan interagere med andre, opbygge relationer med kolleger, chefer, forretningsforbindelser, kigge dem i øjnene, fortælle en joke eller en anekdote, brainstorme og samarbejde i teams omkring fælles opgaveløsning.

Det er budskabet i Geoff Colvins nye bog “Humans Are Underrated – What High Achievers Know that Brilliant Machines Never Will”.

Ifølge Geoff Colvin, der til daglig er redaktør på Fortune Magazine, er de kompetencer, som har værdi for arbejdsgiverne, under historisk forandring i disse år. De egenskaber, som for eksempel teknisk forståelse og indsigt, som tidligere økonomier krævede af arbejdsstyrken, vil få mindre og mindre betydning, efterhånden som informationsteknologien overtager flere og flere opgaver.

Derfor er det afgørende spørgsmål, hvordan vi som lønmodtagere i fremtiden kan tilføre vores arbejdsgiver værdi og gøre vores arbejdskraft interessant. Men hvordan gør vi så det? Der er selvfølgelig et svar, det vender vi tilbage til, men ifølge Colvin har vi hidtil ledt efter svarene de helt forkerte steder.

Tre opgaver forbeholdt mennesker

Af frygt for at blive overflødiggjort og ende i arbejdsløshed har vi mennesker typisk spurgt: Hvilken type arbejde vil en computer aldrig kunne udføre? Selv om det virker snusfornuftigt at udlede, at de kompetencer, en computer aldrig vil kunne opnå, vil blive værdifulde på sigt, så viser historien bare, at det kan være farligt at tro, at der findes kompetencer og arbejdsopgaver, som computere med tiden aldrig vil kunne udføre. Rækken af flove forudsigelser på det område går langt tilbage.

For blot at tage en enkelt, så er det ikke mere end 10-15 år siden, at højt begavede forskere mente, at det at køre en bil var alt for komplekst og krævede alt for mange splitsekundsvurderinger og -beslutninger, til at en computer ville kunne gøre det. Den antagelse er som bekendt for længst blevet modbevist. I september sidste år åbnede Californien for førerløse biler på vejene.

En bedre strategi vil derfor ifølge Geoff Colvin være at spørge: Hvilke aktiviteter og arbejdsopgaver vil vi mennesker insistere på også i fremtiden bliver udført af andre mennesker, selv hvis computere kunne udføre dem?

Og her har han identificeret tre områder.

1.  Mennesker vil stadig have styringen

Det første er de aktiviteter eller funktioner, hvor vi som enkeltpersoner eller samfund forlanger, at en særlig person eller særlige personer skal kunne holdes ansvarlig for en beslutning, for eksempel som dommer i retssager. I dag kan computere med stor præcision forudsige retlige afgørelser, så det handler ikke om computerkapacitet. Det handler om den sociale nødvendighed, at individer kan holdes ansvarlige for vigtige beslutninger med store konsekvenser. Af de samme grunde virker det som et sikkert bet, at der fortsat vil være brug for mennesker i lignende funktioner, for eksempel som adm. direktører, militære ledere, politisk ansvarlige på alle niveauer, etc.

2. Mennesker skal samarbejde for at etablere fælles mål

Det andet område handler om mere praktisk problemløsning, for eksempel i organisationer og virksomheder, hvor flere interessenter skal tilgodeses. Det skyldes ikke, at computere ikke med tiden vil kunne løse de pågældende opgaver eller problemer. Det skyldes, at vi i det virkelige liv – og især i organisationer – løbende gennem interaktion med de øvrige interessenter, kolleger og afdelinger ændrer vores opfattelse af, hvordan et givent problem skal løses, og hvad målet bør være. Det er spørgsmål og potentielle dilemmaer, afvejninger og hensyntagen, der ikke nødvendigvis følger strengt logiske beslutningsgange, men som vi selv må finde svarene på typisk i samarbejde med andre. Dels fordi der er flere interesser på spil, dels fordi grupper er meget bedre til at løse problemer end enkeltpersoner.

3. Kun mennesker kan opfylde behovet for personlige relationer

En endnu mere vigtig kategori af arbejde forbeholdt mennesker omfatter de arbejdsopgaver, vi er nødt til at udføre i samarbejde med eller for andre mennesker. Vi er sociale skabninger skabt til gennem vores evolutionære fortid at sætte lighedstegn mellem personlige relationer og overlevelse. Vi ønsker af natur at samarbejde med andre mennesker om at løse problemer og opgaver, fortælle og lytte til historier og anekdoter, skabe nye ideer sammen, for hvis vi ikke havde gjort det på savannen for 100.000 år siden, så ville det have kostet os livet.

I følge Geoff Colvin er behovet for personlige relationer med andre definerende for mennesket, og de mest effektivt arbejdende grupper er dem, hvis deltagere i særlig grad er i besiddelse af de mest essentielle, dybe menneskelige egenskaber – empati over alt andet, social følsomhed, evnen til at fortælle historier, veludviklede samarbejdsevner, et ønske om at løse problemer sammen med andre og det at være i stand til at opbygge relationer.

Vi har evolutionært udviklet disse egenskaber gennem interaktion med andre mennesker, ikke maskiner. Vi ønsker at følge politiske ledere, selv hvis en computer kunne sige alle de rigtige slagord. Det samme gælder spørgsmål om vores personlige sundhed. Her vil vi høre diagnosen fra en læge, selv hvis det er en computer, der har fundet frem til den, udelukkende af den grund, at vi ønsker at blive hørt og forstået af et andet menneske.

At kunne se et andet menneske i øjnene er for Colvin billedet på og ofte også bogstaveligt talt nøglen til højværdiarbejde i den næste økonomi.

Venstre eller højre hjernehalvdel?

Det er ikke en teoretisk diskussion, mener han og refererer til undersøgelser, hvor arbejdsgivere blev bedt om at nævne, hvilke kompetencer de vil få mest brug for i de kommende fem-ti år. Svarene var ikke, som man måske kunne forvente, kompetencer som skarp forretningsforståelse, gode analytiske evner eller profitmanagementfærdigheder – alt sammen færdigheder for den venstre hjernehalvdel, som computere allerede i dag kan udføre mindst lige så godt som mennesker. I stedet var deres topprioriteter egenskaber som evnen til at opbygge relationer, gode samarbejdsevner, evnen til at skabe noget sammen med andre, brainstorming, kulturel sensitivitet og evnen til at håndtere mange forskellige typer af kolleger – kompetencer for den højre hjernehalvdel.

Siden den industrielle revolution tog fart i slutningen af 1800-tallet har megen menneskelig succes været afhængig af vores evne til at agere som maskiner. Tidligere var fysisk fabriksarbejde og kontorarbejde præget af gentagelser og rutiner. Det var designet til at være sådan. Maskiner blev i begyndelsen kun langsomt mere avancerede, siden tog udviklingen fart blandt andet på grund af fremskridtene inden for informationsteknologien. Og i dag kan maskiner og computere udføre det meste maskinarbejde bedre og billigere end mennesker.

Som en konsekvens har betydningen af det at præstere godt på jobbet ændret sig. Tidligere dækkede det over, at man var god til at være maskinagtig. Nu er der en stigende efterspørgsel efter, at man er god til at være menneske. Store præstationer og komplekse opgaveløsninger i grupper og teams kræver af os, at vi er endnu mere menneske.

Med andre ord: at være en great performer og skabe gode resultater på jobbet handler mindre om, hvad du ved, og mere om hvem du er.