Et nyt ledelsesgrundlag, faciliterende ledelse, klarhed over rollefordelingen i en ledergruppe, anerkendende kulturdannelse, skabelse af et bedre og mere produktivt arbejdsmiljø samt rekruttering af en ny leder.

Dette er nogle af de emner, jeg som ledelseskonsulent har arbejdet med i de forgangne uger. Alle emnerne har med ledelsesudvikling at gøre, og alle berører de i en eller anden grad lederne selv og sætter fokus på, hvordan lederne agerer i hverdagen. I den forbindelse er der særligt to læringspunkter, som står frem, som jeg vil uddybe i det følgende:

• ”Det er aldrig kun de andres skyld”.


• Ingen ledelsesudvikling uden personlig udvikling.

Som ledelseskonsulent er det min fornemste opgave at repræsentere en anden tænkning, end den ledergruppen selv har. Hvis jeg blot tænkte det samme som lederne, ville jeg ikke være til megen gavn. Jeg har derfor altid både nysgerrighed såvel som en sund skepsis med mig, når jeg træder ind i mødelokalet. Udtryk som ’der er nogle blandt personalet, der støber kugler’, eller ’nu må de snart have forstået budskabet’ siger mange gange mere om ledergruppen selv end om personalet.

Der er i min erfaring særligt to faldgruber, som en ledergruppe kan lande i. Lidt bramfrit kan man kalde den ene for ’den selvfede ledergruppe’ og den anden for ’hamsterhjulsgruppen’. Værst ser det ud med kombinationen af de to.

Den selvfede ledergruppe

Den selvfede ledergruppe er kendetegnet ved så godt som aldrig at vende et ærligt blik mod sig selv og lede efter sin egen andel i de dilemmaer og konflikter, der opstår i organisationen. Det er ledergruppen, som let og elegant bortforklarer nøglepersoners opsigelser, et stigende sygefravær eller en dårlig arbejdspladsvurdering (APV) med, at det skyldes ressourcepres, forventningspres, fagforeninger m.v. Denne ledergruppe kan også finde på at bede om, at ledervurderinger ikke gøres anonyme ud fra devisen, at ”man må jo kunne stå ved, hvad man mener”. Risikoen er naturligvis, at ledergruppen aldrig får en ærlig feedback.

Når det handler om organisationsudvikling, vil den selvfede ledergruppe hovedsagligt tale om ’dem’, altså medarbejderne, men ingen i ledergruppen rækker fingeren i vejret og spørger ’Hvad med os?’. Den selvfede ledergruppe har typisk en grundoverbevisning om, ’at hos os, er der ikke noget at komme efter’. Nogle gange er det sågar den leder i gruppen med de fleste stjerner på skulderen, som er bannerfører for den selvfede holdning. Enhver forandring må, som enhver erfaren ledelseskonsulent ved, starte med den øverste leder selv.

Når jeg bliver hyret som ledelseskonsulent til at arbejde med den selvfede gruppe, er det oftest, fordi gruppen er blevet tvunget til det. Det kan være en direktør, der ringer til mig og beder mig arbejde med en af hendes enheder, eller det kan være, fordi ledergruppen har fået kniven på struben af andre årsager. Min første opgave bliver her forventningsafstemningen, nysgerrigt at trykke ledergruppen på maven og undersøge, i hvilken grad den reelt er parat til at arbejde med sig selv.

Hamsterhjulsgruppen

Den anden gruppe er hamsterhjulsgruppen. Den er kendetegnet ved travlhed, overfladisk menneskekontakt, brandslukningsledelse og ved aldrig helt at tage sig ordentlig tid til at reflektere sammen over håndteringen af de vigtige spørgsmål, som ledergruppen og organisationen står i eller over for. Det er en sørgelig risiko for alle ledergrupper.

Når jeg ovenfor skriver, at hamsterhjulsgruppen ikke tager sig ordentlig tid, så mener jeg, at den ikke formår at fordybe sig. Årsagen er, at den lader drift overtage hovedparten af ledelsesrummet, hvilket efterlader meget lidt plads til den refleksion, som kan forbedre praksis i en hensigtsmæssig retning. Gruppen prioriterer således ikke fordybelsen og udvikler derfor heller ikke de nødvendige fordybelseskompetencer, der skal til for strategisk ledelse. For at kunne træde ud af hamsterhjulet er de første vigtige spørgsmål, en ledergruppe bør forholde sig til, vendt mod gruppen selv, f.eks. med spørgsmålet: ’Hvordan kan vi på en bedre måde forholde os til de vigtige spørgsmål, vi som ledergruppe står med?’

Som tiden går er konsekvensen for hamsterhjulsgruppen, at den naturligvis vil skulle løbe stærkere og stærkere. For resten af organisationen er konsekvensen, at den halser efter med tungen ud af munden med stress, opsigelser og sygefravær til følge. Nogle ledere (og medarbejdere) hopper på et tidspunkt af, enten pga. stress og sygdom, eller fordi personen i klogskab ser, hvad det er, hun er blevet en del af. Jeg må sige, at det er imponerende, hvordan nogle ledergrupper kan fortsætte med den tilgang i årevis, uden at nogen siger stop.

Da jeg for år tilbage arbejdede som leder og organisationskonsulent i udlandet, havde mine kolleger og jeg et spørgsmål, vi stillede os selv og hinanden, som var meget støttende nemlig: ’Er du en del af løsningen, eller er du en del af problemet?’ Tydeligvis er både den selvfede ledergruppe og hamsterhjulsgruppen ofte en del af problemet i den organisation, hvor medarbejderne ikke helt trives, eller ikke er tilstrækkeligt produktive.

Ingen ledelsesudvikling uden personlig udvikling

Danske virksomheder bruger i disse år millioner af kroner på at sende deres ledelser på teoretiske lederuddannelser. For ledere i den private sektor er det ofte MBA eller mini-MBA’er, og for offentlige mellemledere handler det især om diplomuddannelser i ledelse. Målet er at opkvalificere ledernes viden og kompetencer med det formål, at lederne bliver bedre i stand til håndtere både drift og forandring i den senmoderne organisation.

Det er min oplevelse, at formålet ofte ikke indfries, idet der for mange ledergrupper er et alt for stort ’gab’ mellem de enkelte lederes erhvervede viden, og hvordan ledergrupperne samlet set tager den i anvendelse. For at sætte det på spidsen vil jeg antage, at kun nogle få procent af det tillærte bliver benyttet af ledergrupperne i hverdagen. Måske er det noget, du som læser kan genkende?

Uddannelserne bliver på den måde ”spildte Guds ord på Balle-Lars”. Godt nok får den enkelte leder et karrierefremmende bevis, undervisningsstedet får deres indtægt, og politikeren kan fortælle en succeshistorie om, at mange nu er uddannede ledere og er tilfredse med det. Men effekten ude i organisationerne er i mine øjne begrænset.

Jeg er desværre ikke alene om den oplevelse, som studier på bl.a. CBS også viser:

”Et gennemgående problem i forbindelse med lederuddannelser er, at de kan have svært ved at forbinde teori og praksis. (…) Der er behov for nytænkning af samspillet mellem teori og praksis, når fremtidens lederuddannelser skal kortlægges og designes,” som ph.d.-stipendiat Poula Marie Helth beskriver det.

Jeg er enig i, at der er behov for nytænkning. Det er i mine øjne en fejl at satse på teoretiske lederuddannelser og antage, at det i sig selv gør en forskel i danske organisationer. Tænk på alle de ledergrupper, der sidder i de to faldgrupper, som jeg har beskrevet ovenfor. Sandsynligheden for, at en leders nyerhvervede viden kommer i spil i den type ledergruppe, er meget lille.

Vi skal med andre ord se ud over læringsmål, der handler om at give lederne ny viden, og i stedet se efter tilgange til læring, som også giver mulighed for personlig udvikling. Efter min mening burde man derfor i langt højere grad satse på erfaringsbaserede tilgange til læring og i særlig grad transformativ læring.

Begrebet transformativ læring blev i 1978 introduceret af Jack Mezirow, som på daværende tidspunkt var professor i voksenuddannelse på Columbia University i New York. Mezirow pegede på en form for læring, som indebærer ændringer af, hvad han kalder den lærendes ”referenceramme”, forstået som det sæt af overbevisninger, som former den enkeltes virkelighed, herunder selvforståelse. Vejen til at ændre disse sæt af overbevisninger er ifølge Mezirow kritisk refleksion, hvor den lærende undersøger præmisserne for sin og andres tænkning.

Ledelse handler i høj grad om at kunne agere med afsæt i en bevidst tænkning. Det indebærer også evnen, og ikke mindst villigheden, til at betragte sin egen tænkning og at ændre denne om nødvendigt.

Den nødvendige fordybelse

Ændring af en tænkning kræver fordybelse hos den enkelte leder, og det kræver fælles fordybelse i ledergruppen. Det kræver, hvad der kan opleves som kostbar tid og energi, men når fordybelsen lykkes, undgår ledergruppen til gengæld at snuble i de to faldgruber beskrevet ovenfor. Gruppen vil samtidig være i stand til sammen at skabe en praksis med afsæt i en bevidst tænkning og med villighed til at udfordre hinanden konstruktivt i hverdagen.

Ved at tilrettelægge ledelsesudvikling, der fokuserer på den tænkning og den selvforståelse, som lederen og ledergruppen som helhed agerer ud fra, mener jeg, at Jack Mezirow havde fat i noget afgørende, hvis ledelsesudvikling skal skabe value for money for organisationen. Et ledelsesudviklingsforløb må med en anden læringsforsker Peter Senges ord fokusere på udviklingen af ledernes og den samlede ledergruppes mentale modeller. Og det kan kun ske gennem personlig udvikling.

Man kommer således ikke uden om personlig udvikling, hvis ledelsesudvikling skal have nogen effekt i praksis. At arbejde med personlig udvikling i en ledergruppe kræver imidlertid, at den er parat til det, og at der er et klart ja. Fra alle.

Foregiveren, lærlingen og løberen

Jeg møder tre typer af ledere, når jeg skal til at planlægge et ledelsesudviklingsforløb. Den ene kan vi kalde ’Foregiveren’, den anden for ’Lærlingen’ og den tredje for ’Løberen’.

Foregiveren siger ja til personlig udvikling, men mener det i virkeligheden ikke. Lærlingen mener ja, men evner ikke at omsætte sin læring i den opslugende, travle hverdag. Endelig er der Løberen, som ikke kun siger og mener ja, men som også handler derefter i hverdagen. Sidstnævnte har det, man kalder selvreguleringsevne. Hun formår at sætte konkrete udviklingsmål, monitorere, at der bliver arbejdet hen imod målene, og er i stand til at justere sin adfærd løbende i forhold til målene.

I planlægningen af ethvert udviklingsforløb i en ledergruppe må man derfor først skabe et ærligt billede af virkeligheden. Alle må give sig til kende, og man må nysgerrigt undersøge, hvad der skal til for, at alle kan være helhjertet med. Lad mig i den forbindelse slutte med et digt af Axel Juel:

Maalet at øjne, Drømmene at drømme

er ikke nok.

Vældigt at ville, intet at forsømme,

heller ej nok.

Først når en Vilje lutres i et Hjærte,

glødes og hærdes i dets Fryd og Graad,

fødes gennem Smærte

Stormandens Daad.