Der sker noget med os, når de fysiske rammer ophæves. Når vi ikke dagligt træder ind ad døren til den samme bygning, sidder i fast fordelte rum og etager, rundt om mødebordet eller støder på hinanden i elevatoren eller ved kaffemaskinen.

Hvor lidt vi end kan mene, at det burde gøre en forskel, så ændres sociale dynamikker og kommunikationsmønstre, så snart vi begynder at arbejde spredt på forskellige placeringer langt fra hinanden. 

Det er en situation, tusindvis af danske virksomheder og organisationer i øjeblikket er kastet ud i, med videomøder, nye chatsystemer og andre digitale værktøjer. Og det er en situation, der meget vel kan vare måneder snarere end uger.

Mads Thimmer rådgiver virksomheder i digitale strategier, ligesom han er fast mødeleder på Mandag Morgens netværk om digital læring. Her er hans bud på nødvendigheder, muligheder og faldgruber i den nye virkelighed:

Først og fremmest skal ledere forstå, at det er hovedløst at forsøge at overføre eksisterende arbejdsgange og i et vist omfang også eksisterende magtforhold en til en til den digitale verden.

Det kan være en skræmmende øvelse i en krisetid, men det handler i nogen grad om at slippe kontrollen og øge tilliden. For når arbejdet distribueres, følger det naturligt, at det samme sker med beslutningskraften.

”Essensen i det er, at vi overgår fra, at beslutninger er noget, der har et centrum, til at beslutninger er indlejret naturligt i alle arbejdsprocesser. Og det en helt anden måde at gå til ledelsesbegrebet på, som er hævet over den fysiske tilstedeværelse, fordi det ligger som en grundpræmis, at du ikke kan være til stede og træffe beslutninger for folk,” siger Mads Thimmer.

Alene det, at de vante magtsymboler forsvinder, har en stor betydning, mener han.

”Det er meget nemt at lave en masse inddelinger ud fra etager, kontorer, ledelsesgang – helt ned til, hvem har en PH-lampe, og hvem har ikke. Alt det er forskellige måder at pege på beslutningskraften. Det er noget andet, der skal til, når du skal have et hold til at fungere, der er på forskellige lokationer. Man er på en helt anden måde sat lige for hinanden, når man er underlagt de samme teknologier som Microsoft Teams, Zoom og Skype.”

Opgaven i fokus

Frontløberne inden for distribueret arbejde har typisk været startups forankret i den digitale verden. Selv om det må siges at være en særlig niche, kan traditionelle virksomheder faktisk lære meget af de principper, de har udviklet. Ikke mindst, fordi det netop er principper tilpasset prekære vilkår som dem, samfundet lige nu fungerer under.

”Det er jo interessant at høre fra hospitalerne i Italien, hvordan alle hierarkierne på hospitalet er suspenderet fuldstændigt, fordi nu er det opgaven, der er i centrum. Nu skal der reddes menneskeliv. Der er ikke meget behov for bureaukrati. Alt, der ikke er essentielt for den centrale opgave, bliver skåret væk. Og det er noget, som virker meget logisk for startups, hvor det sådan set er et grundvilkår. Der er ikke meget politik eller karrierepleje. Det er et spørgsmål om at få det bedst mulige på gaden til den bedst mulige pris,” siger han.

”Man tager ikke så meget udgangspunkt i magtens beslutningscentrum, men mere i et fælles ansvar for sammenhængen og i at facilitere den proces, der får tingene til at ske, og sikrer, at så mange som muligt kan træffe de rette beslutninger.”

Kulturbærer og skaber af sammenhæng

Naturligvis skal lederen fortsat træffe de overordnede beslutninger og fordele opgaverne. Men det skal hvile mere på principper og rettesnore snarere end retningslinjer og meget præcise beskrivelser af, hvordan man skal udføre arbejdet.

Og så er den altoverskyggende opgave at være en synlig og samlende kraft for arbejdsstyrken.

”Når du er leder for en distribueret arbejdsstyrke, skal du sørge for, at det ikke bare en flok satellitter, der forsvinder ud af kredsløb. Du skal skabe den nødvendige tyngdekraft, der gør, at de stadig bliver i banerne, har nogle fælles referencepunkter, et fælles sprog og en forståelse for hinandens udgangspunkter,” siger Mads Thimmer.

Her ligger der en stor opgave for lederen i den første tid. For det skal kommunikeres meget grundigt og tydeligt ud, at nu arbejder vi på en anden måde.

”Det er ikke nok, at man selv kan se lyset i det her. Det er supervigtigt, at de, som skal påtage sig mere beslutningskraft, også er klar over, hvad det betyder, hvilke forventninger der er, og hvordan den nye ledelsesmodel adskiller sig fra den tidligere. Ellers bliver ansvaret ikke grebet, og så bliver opgaven ikke løst,” siger han. 

”Man har faktisk brug for en ret grundig indføring i, hvad det betyder med distanceledelse. Det betyder jo mere ansvar, og så skal det meget klart udstikkes fra lederen, hvad medarbejderens ledelsesrum er.”

Hans oplevelse er, at når folk begynder at arbejde på distancen, bliver de pludselig opmærksomme på, hvor håbløst afhængige de normalt er af hele tiden at have småjusteringer over for hinanden, som man kan, når man sidder sammen fysisk. Og at den afhængighed faktisk kan være en uvane og en svaghed. Derfor kan der være store gevinster ved en model, hvor man arbejder mere spredt.

Mere tillid, mere ansvar

En af de mest almindelige fejl, Mads Thimmer ser ledere begå, er at forsøge at være inde over alle beslutninger.

”Så får du i virkeligheden det værste fra begge verdener. Så får du langsomme og snævre beslutningsprocesser, hvor der sidder nogle få personer og skal træffe afgørelser, selv om de sidder lang fra virkeligheden og måske ikke har forstand på det, de skal træffe beslutninger om. Mens andre spilder tiden, fordi de venter på, at der kommer instrukser,” siger han.

”Det er en typisk faldgrube, hvis man forsøger at distribuere arbejdsstyrken uden at tænke i de mere filosofiske grundsten for distribueret ledelse. For det skal følges ad med en højere grad af frihed og ansvarlighed.”

Men det forudsætter vel også en vis forståelse hos medarbejderen. Der kan vel stadig være behov for indpiskerrollen i en distribueret arbejdsstyrke?

”Indpiskerrollen bliver også i højere grad distribueret. Den tager man i højere grad på sig i teamet, fordi det er noget, der ligger alle til last, hvis der er enkelte, som misbruger tilliden. Så der er en høj grad af social kontrol og selvjustits på den slags teams.”

”Man er hjulpet af nogle af de sociale dynamikker, der kommer i spil, når du ikke bare har selvledelse, men distribueret ledelse. Alle kan tage et ansvar, og det skiftes man til. Og der er man lidt som en fugleflok i luften, hvor man bytter lidt plads på den forreste position. Men det skal der være nogen til at facilitere og forklare og sørge for, at det går på skift, og at der er en forståelse for det. Og det er jo den rolle, lederen så vil have. At være den, der forstår de nye vilkår og kan sætte andre ind i nye redskaber og forklare og kommunikere principperne.” 

Tiden er moden

På sin vis er den aktuelle krise et kærkomment skub til en udvikling, der i Mads Thimmers øjne har været lidt træg.

”Vores måder at lede på i virksomheder er formet af nogle grundprincipper, der stammer helt tilbage fra fødslen af industrisamfundet, der har det fysiske nærvær som en grundpræmis. Og det tror jeg, alle er udfordret på – og i særdeleshed lige nu,” siger Mads Thimmer.

”De er stille og roligt blevet genfortolket, men alligevel ligger der de her hierarkier og roller, som arbejdsmarkedets parter har påtaget sig traditionelt – og som de godt ved er i opbrud. De har bare ikke vinket farvel til dem.”