Du kan blive en ny leder på seks måneder
LEDELSE Som leder skal du løbende genopfinde dig selv. Ikke mindst når du skifter job eller stiger i graderne. Erhvervspsykolog Susanne Clausager Dalgaard har formuleret fem centrale spørgsmål, der kan fremme processen.
Af Susanne Clausager Dalgaard
Erhvervspsykolog
At blive en leder eller transformere sig til næste niveau er ikke bare gjort gennem en succesfuld rekruttering, og ofte vil man som leder føle sig overladt til sig selv, når man skal finde ud af, hvordan man får succes.
Litteraturen er fyldt med floskler som ”du skal bare være autentisk”, og folk omkring dig stiller gerne op med gode råd. Men du vil sandsynligvis synes, at de mange råd er svære at implementere. Ikke fordi du ikke er dygtig nok, men fordi du psykologisk er travlt optaget af noget helt andet. Du er i gang med at transformere dig som leder. Dine opgaver og relationer flytter på sig, og det betyder også, at din opfattelse af dig selv og dine kompetencer må justeres. Efter utallige forløb med ledere, der har skullet (genop)finde sig selv i en ny rolle, tør jeg godt vove en påstand:
Det tager cirka seks måneder at transformere sig som leder – hvis du bruger tiden rigtigt!
Kompetencerne skal du nok få styr på. Jeg har til dato ikke mødt en leder, som ikke kunne lære at lave en strategiplan eller følge op på en KPI. Men det er i høj grad den psykologiske rejse, der er afgørende for, om du kommer til at trives, og om du får justeret og tilpasset din adfærd, så du skaber følgeskab på dit ledelsesniveau.
Får du ikke den rette hjælp til at omstille dig opgavemæssigt, relationelt og personligt, så kan du komme til at hænge for længe i uhensigtsmæssige vaner og mønstre. Det er hverken sundt for dig som leder eller værdiskabende for organisationen.
Der er gode grunde til at beskæftige sig med, hvordan du hurtigt får løftet dig ind i din nye rolle. Og der er heldigvis masser af viden om hvordan. Her er fem temaer, som hjælper dig på vej.
1) Hvad er realistisk muligt her?
Din nye organisation har måske netop mistet din værdsatte forgænger eller hungrer efter et generationsskifte. Medarbejderne føler sandsynligvis, de har brug for lidt af en helt. De håber inderligt, at det er dig! Du har både lyst til og brug for at være præcis den helt, de leder efter. Hvem vil ikke det? Både du og organisationen har gode grunde til at skabe en fælles illusion om, at netop du kan redde det hele.
Selv om heltepositionen virker attraktiv, så skal du prøve at afstå fra den. Den kan nemlig forhindre dig og organisationen i at få et realistisk billede af, hvad du kan opnå, og hvad I skal flytte sammen. Højt at flyve, dybt at falde. Ledelse er ikke en heltegerning. Det er snarere det muliges kunst.
Tag de organisationsanalytiske briller på, og stil dig selv spørgsmålet: Hvad er der brug for? Hvad er realistisk? Hvad er mit projekt? Når du er klar på det, er du også klar til at arbejde med dine egne succeskriterier.
2) Hvornår er jeg en succes?
Hvis du har fået et realistisk billede af din opgave, kan du sikkert formulere noget i retning af: ”Jeg skal drive dit eller transformere dat.” Eller: ”Jeg skal bygge en afdeling, der kan få succes med x,y,z.”
Men nedenunder dine nye, ydre succeskriterier rumsterer dine egne gamle. Og de kan være ganske sejlivede. De fleste af os vil gå langt for at bevare et billede af os selv som dygtige og kompetente. Så hvis ikke du passer voldsomt på, vil du gøre mere af det, du plejer, i forsøget på at få succes. Lad os se på et par eksempler:
- Er du lige blevet leder, så er du vant til at klappe dig selv på skulderen, når du løber store kundeprojekter hjem, klarer svære sager og leverer til tiden og i høj kvalitet. Fortsætter du ureflekteret med dét i din nye rolle, får du travlt. Mange agerer som leder om dagen og sagsbehandler om natten. Det bliver vanskeligt at uddelegere og udvikle medarbejdere.
- Har du tidligere været direktør for et forretningsområde, og har du nu har fået posten som CEO, så er du vant til at blive anerkendt for dine kompetencer til at bygge en organisation, som kan levere på budgettet. Fortsætter du ud fra de succeskriterier, er der fare for, at du bliver ved med at have fingrene alt for meget nede i drift. Du mangler udsyn og svigter dit nye job med at være virksomhedens ansigt indadtil, udadtil og op mod bestyrelsen.
Jo længere du kommer op i organisationen, des mere er det dig selv, der sætter hegnspælene for, hvornår du er en succes. Der er ikke længere nogen, der er ansat til at rose dig. Det må du selv klare. Så din egen indre dommer har brug for et serviceeftersyn.
3) Hvad skal jeg give slip på eller holde op med?
Din indre dommer kan få dig til at løbe alt for stærkt efter det forkerte. Hvis du skal få succes med det nye, må du sige farvel det gamle. Og det kan være ganske ubehageligt.
- Den nye leder må leve med at skulle videregive de store kunder, så der frigives tid til MUS og budgetplanlægning – ingen af delene ligger sandsynligvis til højrebenet endnu.
- CEO’en vil måske komme i kontakt med følelsen af at være doven, hvis han ikke længere bidrager direkte til de konkrete måltal. Han skal jo skabe netværk, men med hvem og hvordan gør man det?
Du skal sikkert sige farvel til netop det, du er allerbedst til. Det er helt afgørende for din succes, at du kan udholde det ubehag, der er forbundet med at skulle give slip og være inkompetent for en stund. Det betyder, at du skal bruge din tid anderledes, end du plejer, og som det næste skridt skal du sandsynligvis også se dine personlige kompetencer i et nyt mere nuanceret lys.
Hvad er realistisk muligt her? Don’t be a hero
Hvornår er jeg en succes – og hvad skal jeg anerkende mig selv for? Få støvet dine ydre og indre succeskriterier af, så du ikke løber alt for stærkt efter det forkerte
Hvad skal jeg give slip på og eller holde op med for at få succes? Din to do-liste kan hurtigt blive lang, men det er faktisk sværere at give slip end tage fat
Hvordan balancerer jeg mine personlige kompetencer? Din kernekompetence skal justeres og finde nye udtryksformer
Hvordan ser det ud, når jeg er der? Få øje på den indre fornemmelse af, at ”nu er jeg den”
4) Hvordan balancerer jeg mine personlige kompetencer?
Lad os starte med et par eksempler:
- Måske har du fået jobbet, fordi du er verdensmester i eksekvering – du får virkelig flyttet ting. Men hvis du i din nye rolle kommer til at blæse af sted med din kernekompetence, så kan du være sikker på, at den på et tidspunkt vil ramme dig som en boomerang i nakken. Organisationen vil måske anklage dig for at være dominerende, detaljerytter og solokører. Kompetencen ”eksekvering” har nemlig et andet udtryk på et nyt niveau
- Det kan også være, at du har fået jobbet, fordi du er god til at samle folk omkring en fælles opgave. Men det er ikke lige meget, om du skal samle en gruppe medarbejdere, en gruppe ledere eller en hel organisation, og hvis ikke du tilpasser din adfærd, vil du helt sikkert møde kritik.
Dine bedste egenskaber kan blive din største faldgrube, hvis du overgør det eller ikke tilpasser det til dit nye ståsted. Dine kompetencer skal finde nye udtryksformer, nye balancer.
5) Hvordan ser det ud, når jeg er der?
Læringskurven har sandsynligvis været stejl, og forhåbentlig kan du se resultatet af dine anstrengelser i salgstal eller medarbejdertrivsel. Men det allervigtigste måleparameter for succes i din transformation som leder er den snigende fornemmelse af, at ”nu er jeg den”. Det vil man nemlig kunne se og mærke i din adfærd.
At formå at transformere sig som leder er ikke hokuspokus. Alt for mange ledere venter for længe på, at magien indtræffer. At transformere sig som leder sker mest effektivt og smertefrit gennem en bevidst og tilrettelagt proces.
