Af Tina Moe
Direktør, Leadership of the Future

Eftersom du læser dette indlæg i Mandag Morgen, er du højst sandsynligt en dygtig, kompetent og succesfuld leder. Alligevel vil jeg vove den påstand, at du sandsynligvis er i gang med at blive irrelevant.

Vi har alle travlt med at forholde os til de kortsigtede ledelsesudfordringer – dem, der konstant kalder på vores opmærksomhed. En stor trussel mod vores relevans som ledere i fremtiden er, at vi har for travlt til at opdage og forstå dybden af det kæmpe skift i krav til ledelse, der sker lige nu.

Lad mig starte med en personlig historie om, hvor naturligt det føles at være på vej til at blive irrelevant.

Som direktør i en rådgivende ingeniørvirksomhed lagde vi den årlige strategi og overvejede naturligvis digitalisering og den fremtidige teknologiske udvikling. Vi og bestyrelsen var tilfredse med resultatet og mente, at vi så havde fået styr på det. 

Senere blev jeg klogere. Set i bakspejlet havde vi tre ubevidste udfordringer:

• Vores forestillingsevne var slet ikke udviklet nok til at kunne oversætte teknologiske muligheder til, hvilken betydning det kunne have for ikke bare vores interne produktion, men for adfærd hos kunder, ændring af forretningsmodeller og ændringer i samfundets behov eller strukturer.
• Vi kendte kun til de teknologiske muligheder på et overordnet niveau – alle kan sige ordene digitalisering, AI, robotter og så videre, men kender du teknologien godt nok til at vide, hvor den skal bruges, og hvor den skal vælges fra? Hvordan skal du tænke om de dataetiske, klimamæssige eller samfundsmæssige konsekvenser?
• Og da vi ikke havde indset, hvilken fremtid vi så ud i, kunne vi naturligvis ikke overveje, hvilke ledelsesmæssige og organisatoriske forhindringer for succes i fremtiden som vi havde i den nuværende organisation.

Den forståelse fik jeg først, da jeg efter en årrække som topleder sagde jeg mit job op, drevet af en vision om at forstå, hvordan vi skal lede i den digitale tidsalder. Tre spørgsmål pressede sig på: Hvad er verdens største problemstillinger? Hvordan ser fremtiden ud? Og ikke mindst: Hvad betyder det for måden, vi leder på? Jeg tog blandt andet til Silicon Valley og studerede teknologi og startups og så på verdensmålene og deres mulige løsninger.

Det gav mig dyb indsigt i, hvad vi skal gøre anderledes fremover. Samt en stor ahaoplevelse af vores strategiarbejde i ingeniørvirksomheden halvandet år forinden. Vi var overbeviste, om at vi havde styr på tingene. I realiteten var vi gladeligt uvidende og falsk trygge. Følelsen af at være på vej til irrelevans på den mellemlange bane var ikkeeksisterende.

Du har stærke kræfter imod dig

Tænker du nu, at du heldigvis har helt styr på det med forestillingsevnen, teknologien og markedsændringerne for jeres virksomhed, så er der grund til at ønske dig tillykke – så langt. For der er stadig stor risiko for, at du arbejder på din irrelevans i form af din og virksomhedens ledelsestilgang.

De stærkeste og mest usynlige kræfter, der forhindrer dig i at tilpasse dig nutiden, befinder sig i din hjerne. Vi har stadig urhjernens reaktionsmønstre, der sørger for overlevelse, men som ikke altid er gavnlige i den tid, vi lever i nu. Lad mig give tre eksempler på kræfter eller bias, der arbejder imod os

Vores urhjerner er programmerede til at bygge på egne erfaringer, der har virket. Derfor er din succes indtil nu måske din største forhindring for at blive succesfuld i fremtiden, fordi den i din hjerne bliver oversat til ”at du kender succesformularen” – også selvom den ikke længere passer.

Aversionen mod at tage risiko er en anden. ”Hellere en fugl i hånden end to på taget”. Adfærdsforskerne Daniel Kahneman og Amos Tversky har vist, at først når vi ser en ny løsning som dobbelt så god som en eksisterende, føles det naturligt at satse på den – men de færreste satsninger på ny teknologi eller forretningsmodeller er med sikkerhed dobbelt så gode set på forhånd.

Endelig er det sådan, at når vi er usikre på noget, ser vi på de andre omkring os. Gør de andre noget? Hvis ikke, så lader vi også være. Eller modsat, når alle de andre digitaliserer, så skal vi også …

Problemet er, at verden har forandret sig så meget, at der er nye succeskriterier og nye succesformularer, der skal implementeres, og vores urinstinkter spænder ben for, at vi gør det. At gøre dét, der giver succes i fremtiden, vil ofte føles intuitivt forkert. Så at forblive relevant som leder kræver både bevidsthed og mod.

Vi har aldrig før i historien befundet os i en udvikling, der både forandrer sig så hurtigt og på så mange områder samtidigt. For virksomheder berører forandringerne alt; teknologier, forretningsmodeller, behov hos kunder, mere global konkurrence og krav til at bidrage til løsningen af verdens største udfordringer med mere.

Det menneskelige er vores vigtigste ressource

Hastighed og omfang betyder, at vi aldrig mere kan have den samme følelse af overblik og kontrol, som vi er vant til. Det går simpelthen for langsomt at opnå den tilstand. Vi kan heller ikke lægge strategi og planer på samme måde som før, for de risikerer at stå i vejen for optimal udvikling af virksomheden. Det hele bliver mere komplekst, så hvad gør vi?

Det kan kun gøres gennem at genopdage og aktivere hele den menneskelige kapacitet. Måske tænker du, at vi ikke kan prioritere mennesker før profit af hensyn til aktionærerne, men faktisk forholder det sig omvendt. Virksomheden kommer ikke til at klare sig i fremtiden uden at prioriterer mennesker højest – så dét ender med at være den bedste forretning.

Baseret på 20+ års ledelseserfaring i Novo Nordisk og rådgivende ingeniørfirmaer samt forskning på området har jeg i håndbogen ’Leadership of the Future – How to lead in a world that looks nothing like the past’ formuleret mit bud på, hvordan vi kan lede ud fra en forenklet struktur.

Kernen er syv principper, der har til formål at skabe en ny grundlæggende stabilitet for ledere og medarbejdere, så vi kan rumme kompleksiteten og usikkerheden og samtidig skabe vækst. Her er de syv principper i kondenseret form:

• Hvad er det mest stabile forretningsformål, man kan have i en usikker fremtid? Et, hvor man løser ægte problemer for mennesker. Led virksomheden mod et meningsfuldt formål, der ikke ændrer sig med ændrede produkter, og som kan vække kunde- og medarbejderloyalitet.
• Brug hele den menneskelige hjerne – både de maskuline og feminine ledelsestilgange hos begge køn. Så opnår vi bedre resultater, når det går stærkt. I bogen præsenteres et nyt sprog, hvori god ledelse og kønsdebatten afkobles fra hinanden, så vi kan komme ud af fastlåsheden og opnå større diversitet – også i topledelser.
• Reducer frygt i organisationen for at frisætte mennesker, så de tør være sig selv, tør tage ansvar, tør komme med input, der ikke følger strømmen, men som bidrager til robuste beslutninger.
• Led til mere energi i mennesker og organisation . Energi – ikke tidsforbrug – er den ultimative indikator for menneskelig performance. De foregående tre principper øger energien, som også øges af ansvar for helheder, fokus på personlig motivation og styrker og gennem en lærende kultur, hvor fejl bruges konstruktivt.
• Redefinér succes – med målsætninger, der emotionelt tænder mennesker og øger engagement og hastighed
• Skab agile processer, der understøtter hurtige resultater. Mange af de processer, virksomheder har i dag, sænker hastigheden – stik imod intentionen. For at øge hastigheden er der behov for mere agile processer, mere uddelegeret ansvar og uddelegering af de fleste beslutninger til dem, der sidder med opgaverne.
• Opbyg mod til at tage risici, prøve noget af, vælge noget fra eller til. Mod er ikke noget, man bare har, det skal opbygges. De foregående seks principper er med til at gøre det klart, hvad der er vigtigt at kæmpe for og bygger dermed grundmodet.

Det kræver mod at skifte ledelsestilgang, men det er ikke uoverskueligt at gøre det, og i bogen gives en opskrift på hvordan. Groft sagt skifter lederens daglige rolle fokus fra kontrol til udvikling.

Det vil være angstprovokerende for alle ledere, der i dag leder med kontrol på grund af urhjernens instinkter. Men du har valget mellem at ændre ledelsestilgang eller at blive irrelevant som leder – det starter i dag.

Der følger en belønning med ved transformation til den nye ledelsestilgang. Du bliver selv mere energifyldt, agil og modig – et mere helt menneske. Og det er netop fremtidens leder.