Februar 2010. Danske Jim Hagemann Snabe har netop fået at vide af sin bestyrelsesformand, at virksomhedens direktør, Léo Apotheker, ikke længere skal lede den tyske softwaregigant SAP. I stedet er han selv udset til at skulle være topchef efter to år i virksomhedens direktion. Men ikke alene. SAP har tidligere med succes haft to ligestillede co-CEO’er som øverste direktører. Bestyrelsesformand Hasso Plattner, der er en af grundlæggerne af SAP, mener, at det er på tide at genindføre konstruktionen.

“Hvem er min co-...?”, er det første spørgsmål fra Jim Hagemann Snabe. Han er klar over, at det er nødt til at være en person, som han har tillid til og respekt for. Ellers kommer det aldrig til at fungere.

“Da jeg fik at vide, at det var Bill, vidste jeg, at det her kunne sagtens fungere. Og det samme vidste han,” fortæller Jim Hagemann Snabe til Mandag Morgen.

Hans makker viser sig at være amerikaneren Bill McDermott. Han er også rekrutteret i virksomheden, og de to har kendt hinanden i 8 år.

“Jeg har sagt i mange år, at grunden til, at SAP historisk set har været succesfuld, er, at vi har haft en co-CEO-model, hvor vi kan dække både det innovative element og det skalerbare element, og hvor man har en ledelse, som respekterer hinandens kompetencer og derfor som team er stærkere,” siger Jim Hagemann Snabe. I dag er fordelingen, at Jim Hagemann Snabe primært tager sig af strategi og innovation, mens Bill McDermot primært har fokus på salg. Men også kulturelle forskelligheder bringes i spil i SAP, der er aktiv i over 100 lande.

“Jeg er dansker, taler fem sprog og er vant til Europas kompleksitet. Bill er amerikaner og er vant til at klare sig i den verden,” siger Jim Hagemann Snabe.

Kompleks virkelighed øger krav

Direktionsgrupper, hvor CEO’en sidder for bordenden og træffer beslutninger på baggrund af input fra underdirektørerne, kan findes i mange virksomheder. Men med mange underordnede chief financial officers (CFO) og chief operations officers (COO) i omløb er det kun relativt få, der vælger at lade den øverste post, CEO’en, være delt af to ligestillede personer.

Den åbenlyse risiko er, at dårlig kommunikation, uklar ansvarsfordeling, magtkampe på toppen eller grundlæggende strategiske uenigheder kan hæmme handlekraften og evnen til at sætte virksomhedens bedste interesser først.

Mandag Morgens kilder peger imidlertid samstemmende på en række fordele, der opstår, når det gøres ordentligt og med de rigtige personer. For ledelsesopgaven bliver stadig mere kompleks. Virksomhederne ligger inde med større mængder data om alt fra drift til markedsudvikling end nogensinde før. Samtidig skal afgørende beslutninger træffes hurtigere. Og finanskrisen har gjort de globale finansielle markeder svære at navigere i, når vigtig finansiering skal rejses. Derfor giver det mening at kunne trække på to personers kombinerede erfaringer og kompetencer, mener for eksempel Stephen Bruyant-Langer, der er ledende partner i headhunter- og coachingfirmaet Korn/Ferry.

“Jeg er ikke i tvivl om, at mangfoldigheden af opgaver er stærkt stigende. Hvis du ser på, hvad en CEO i dag skal tage sig af – kapitalmarkeder, corporate governance, CSR-strategi og kontakt til stakeholders – så er opgaven for en enkelt CEO stadig mere krævende. Derfor giver det mening at dele ansvaret op ud fra en simpel betragtning om kapacitet,” siger Stephen Bruyant-Langer.

Måske endnu vigtigere er det, at dynamikken i beslutningsprocessen i de store spørgsmål ændres. Hvor en CEO kan vælge at overtrumfe sin underdirektør, er co-CEO’er tvunget til at nå frem til en løsning gennem fri og ligestillet dialog. Stephen Bruyant-Langer mener, at sådan et “magtfrit rum” er af stor værdi.

“Det er meget væsentligt, at man bliver udfordret af en ligeværdig person, for så snart du indgår i en magtrelation, så er der en anden balance. Selv om din produktionsdirektør kommer og fortæller dig noget, så er det stadig en produktionsdirektør, der siger noget til CEO’en,” siger Stephen Bruyant-Langer.

I Danmark er enkelte eksempler på co-CEO’er dukket op. I FIH Erhvervsbank deler Bjarne Graven Larsen og Henrik Sjøgreen rollen som direktør, og i juni blev Adam Holm og Michael Thouber præsenteret som kanalchefer for DR2 – der dermed fik to topledere for anden gang.

FIH’s Bjarne Graven Larsen har bidt mærke i, at flere finansielle virksomheder, som f.eks. Deutsche Bank og investeringskæmpen Carlyle Group, vælger at køre med co-CEO’er. Han ser kompleksiteten på de finansielle markeder og nogle meget konkrete succesmål som baggrunden.

“Det er virksomheder, hvor man gør meget ud af at få sine finansielle mål skrevet ned og at få meldt ud til aktiemarkedet, hvad det er for nøgletal, man styrer efter. Det er relativt klart, hvad man gerne vil opnå, og det gør det nemmere at være to på toppen, når det står klart, hvilken retning man skal løbe i,” siger Bjarne Graven Larsen, der i FIH har ansvar for marked, risikostyring og finansiering, mens Henrik Sjøgreen tager sig af banking, kredit og IT.

Bo Bernhard Nielsen, der er professor ved Institut for Strategi og Globalisering på CBS, forventer, at flere virksomheder også i andre brancher vil forsøge sig med to ligestillede topledere.

“Vores forskning viser klart, at der er behov for flere kompetencer blandt toplederne. Specielt for de større virksomheder er det et meget komplekst globalt marked, de fleste af dem opererer i, og så kan det være svært for en enkelt person at stå på toppen og træffe alle beslutningerne alene. Så jeg tror, vi vil se en stigning i antallet af virksomheder, der forsøger sig med co-CEO’er,” siger Bo Bernhard Nielsen.

Struktur og historik i spil

Det er ikke udelukkende arbejdsbyrden, der gør udslaget. Ofte afgør virksomhedens struktur og historie topledelsens sammensætning.

Forskere fra Marquette University, University of Missouri og University of Nebraska-Lincoln har i undersøgelsen “It Takes Two: The Incidence and Effectiveness of co-CEOs” set på omstændighederne ved 111 tilfælde af amerikanske virksomheder, der i perioden 1998-2008 har haft to topledere. Mens fusioner og opkøb, familieejerskab, flere grundlæggere og midlertidige konstruktioner forklarer størstedelen af tilfældene, har en tredjedel af virksomhederne valgt konstruktionen af andre årsager.

Flemming Poulfelt, der er professor ved CBS’s Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, mener, at der ofte også vil være ledelsespolitiske hensyn i spil hos bestyrelsen.

“Måske har man har to personer, som er af sådan en karat, at det er svært at gøre den ene mere overordnet end den anden,” siger han. Et valg af én CEO er også et fravalg af en anden, og udnævnelsen af én medarbejder risikerer at sende en anden og lige så kvalificeret medarbejder på udkig efter nye udfordringer.

Bo Bernhard Nielsen ser valget af to topledere som en mulig strategisk beslutning i forbindelse med en udvidelse af virksomhedens aktiviteter.

“Hvis en virksomhed bevæger sig ind i nye forretningsområder, kan det være en ide, at man strukturerer det efter, at det bliver to sideløbende og lige vigtige forretningsområder, som hver CEO står for. Men så bliver det  meget vigtigt, at de to kan samarbejde på toppen, og at man får skabt et team omkring dem, som er med til at bygge bro mellem de to personer. For man skal jo ikke have to virksomheder i én,” siger Bo Bernhard Nielsen, der også peger på, at typen af ejerskab i visse selskaber kan tale for en delt toplederrolle.

“For eksempel virksomheder, som det offentlige er involveret i. Her kan det være en ide, at man tilføjer en mere politisk orienteret CEO, mens den anden er mere forretningsorienteret,” siger han.

To gav ro

April 2010. Det er ikke en fredag helt som alle andre. Jim Hagemann Snabe sidder i SAP’s hovedkontor i Walldorf, Tyskland. Bill McDermott sidder på sit kontor i Philadelphia, USA. De er midt i et af mange virtuelle møder, men det her er alligevel noget særligt. Blot to måneder efter tiltrædelsen er de to topledere ved at træffe en beslutning, der kan få store konsekvenser for SAP og for deres egne karrierer. En overtagelse af virksomheden Sybase kan blive beslutningen, der trækker SAP ud af et innovationsdødvande. Men det kan også blive fatalt for virksomheden, hvis de har taget fejl. Alle tal er grundigt gennemgået med et hold af virksomhedens medarbejdere, og nu skal beslutningen træffes.

“Efter et to timer langt møde, hvor vi diskuterede alle muligheder og risici igennem, blev vi enige om, at det her var det rigtige for SAP. Og det var vel vidende, at det her var en meget tidlig beslutning i vores karriere, og vel vidende, at succesen i den case ville være afgørende for vores succes,” fortæller Jim Hagemann Snabe.

“Vi tog beslutningen, fordi vi turde at gøre det sammen. Jeg er ikke sikker på, at vi ville have turdet alene,” siger han.

Risikoen er, at for meget tid går med snak, eller at kommunikationen simpelthen er for dårlig. Da firmaet bag Blackberry, Research In Motion, i januar droppede sine co-CEO’er Jim Balsillie, der havde ansvar for virksomhedsstrategi og -finansiering, og Mike Lazaridis, der stod for produktudvikling og produktion, erklærede strategikonsulent Bob Frisch co-CEO-modellen for død i et indlæg på Business Insider.

“Da konkurrencen blev hård, blev vigtige strategiske valg forsinket eller udført fummelfingret. Når iPhone og Android er dine konkurrenter, er det så klogt, at virksomhedsstrategerne refererer til én CEO, mens produktstrateger og -udviklere refererer til en anden?”, skrev Bob Frisch i indlægget med titlen “The Co-CEO Model Is Officially Dead”.

Den risiko er Jim Hagemann Snabe og Bill McDermott i SAP opmærksomme på. Fokus på god og hyppig kommunikation gør, at de hele tiden er opdateret på hinandens ansvarsområder. Mindre beslutninger kan derfor træffes hurtigt, uden at man nødvendigvis skal konsultere hinanden. I de store spørgsmål får de hurtigt bugt med tøven og usikkerhed, fordi de er tvunget til at udtrykke deres tvivl over for makkeren. Selv om de har uenigheder, kan de næsten altid vendes til noget konstruktivt, når forskellige kompetencer kommer ind over den samme problemstilling.

“Hvis vi altid var enige, var der ingen grund til at betale for to CEO’er,” siger Jim Hagemann Snabe.

“Med de store problemer er man som CEO tit meget alene, og der har vi haft stor glæde af, at vi er to og kan diskutere tingene. Og det gør vi så med en meget åben attitude. Selvfølgelig har man en holdning, men man lytter til den anden, og rigtig mange gange er vi kommet ud med både en bedre og en hurtigere beslutning, fordi vi har haft muligheden for at kigge på problemet hele vejen rundt. Så er man ikke så usikker, når man går ind i beslutningen,” siger Jim Hagemann Snabe.

FIH’s Bjarne Graven Larsen har haft fuldstændig samme oplevelse.

“Det kan godt være, at beslutningen bliver den samme, som hvis den var taget alene, men begrundelserne og argumentationen bliver noget bedre. Jeg har været overrasket over, hvor meget kvalitet vi får ud af den proces, vi er nødt til at have imellem os,” siger han.

Som et ægteskab

Stephen Bruyant-Langer sammenligner den dobbelte ledelse med et ægteskab. Hvis man er enige om spillereglerne og sørger for, at den enkeltes mandat er klart, så kan alt lade sig gøre.

“Ofte vil det være sådan, at den ene har en lidt mere udadvendt rolle end den anden. Den ene kan være udenrigsminister, mens den anden kan være indenrigsminister. Men de skal også kunne dække hinanden af, sådan at hvis den ene ikke er til stede, så kan den anden gå ind og afhjælpe og træffe beslutninger. Det er lidt som en mor og en far. Rollerne skal være bestemt, men der skal aldrig være tvivl om, at der er en autoritet og beslutningsdygtighed hos hver enkelt,” siger Stephen Bruyant-Langer. Derfor er det helt afgørende, at de to chefer fungerer på det personlige plan. Noget, de var meget bevidste om i FIH Erhvervsbank, da Bjarne Graven Larsen kom til i 2010.

“Da Henrik og jeg satte os ned og snakkede det igennem, var vi helt enige om, at sådan en model her kunne gå rigtig godt, men også rigtig galt. Hvis man sætter to i spidsen for en organisation, og de ikke kan finde ud af det med hinanden, så kan det blive noget rigtig rod,” siger Bjarne Graven Larsen, der havde kendt og lavet forretninger med Henrik Sjøgreen i 10 år før samarbejdet i FIH.

“Det går ikke, hvis nogen siger halvhjertet ja til det. Hvis begge helhjertet ønsker det og tror på, at det kan blive godt, så vil jeg anbefale det,” siger han.

Som i et ægteskab vil det også hurtigt komme til udtryk, hvis to mennesker ikke kan få det til at fungere i hverdagen, mener Flemming Poulfelt fra CBS. Bestyrelsen skal reagere hurtigt, hvis der opstår en splittelse mellem de to CEO’er.

“De har jo begge en direkte linje til bestyrelsesformanden. Så bestyrelsen skal hele tiden holde sig for øje, om ledelsesstrukturen virker, eller om den ene træffer nogle beslutninger, som den anden ikke er enig i,” siger Flemming Poulfelt.

Få klare principper for samarbejdet kan ifølge Jim Hagemann Snabe forhindre, at det når så vidt. Se boks. I SAP er en tæt kommunikation mellem Jim Hagemann Snabe og Bill McDermott f.eks. grundlaget for, at de hver især kan træffe mindre beslutninger uden at gennemgå dem sammen. Udadtil er en stærk fælles front grundlaget for, at medarbejderne oplever beslutningsprocessen som effektiv og konsekvent.

“Har man spurgt én af os, så er det svaret. Der bakker vi hinanden 100 pct. op, og der var kun lige nogle i starten, der prøvede at spille på det, men det holdt hurtigt op,” siger Jim Hagemann Snabe. I sidste ende handler det for ham lige så meget om at være rollemodeller for medarbejderne.

“Vi demonstrerer en mere moderne samarbejdsmodel, hvor det vigtige ikke er, at chefen er den klogeste i lokalet, men at han evner at få et team til at fungere og skabe resultater sammen,” siger han.

Kilder:

• Arena, Ferris og Unlu (2011): "It Takes Two: The Incidence and Effectiveness of Co-CEOs", The Financial Review
• Bob Frisch (2012) : "The Co-CEO Model Is Officially Dead", Business Insider