Det er bare nemmere at være konge

Mænd er fra Mars, og kvinder er fra Venus. Sådan lød titlen på en populær bestseller og selvhjælpsbog fra begyndelsen af 1990’erne, der alene i Danmark har solgt over 100.000 eksemplarer – og stadig sælger. Bogens grundlæggende påstand er, at de to køn dybest set er to forskellige arter med forskellige følelsesmæssige behov og måder at kommunikere på. Ifølge de to amerikanske professorer Adam Galinsky og Maurice Schweitzer lever den kønsopfattelse i bedste velgående på et væld af områder på arbejdsmarkedet, i ansættelsessituationer og i virksomheder og organisationer, og det er både moralsk forkert og dårligt for bundlinjen.

I en artikel i den seneste udgave af ledelsespublikationen McKinsey Quarterly, der er et uddrag fra deres nye bog “Friend and Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both”, argumenterer de to professorer for, at der er én soleklar forskel mellem mænd og kvinder i den vestlige verden: mængden af magt, som de hver især har adgang til i samfundet.

For at underbygge deres påstand gennemgår forfatterne overbevisende masser af eksempler fra den nyere kønsforskning om alt lige fra matematikresultater og kvindefodbold over lønforhandlinger til sandsynligheden for utroskab, og hvorfor kvinde nogle gange er kvinde værst.

Hvis vi følger de to professorer og accepterer, at kønsforskelle ikke er mejslet i granit og ofte afspejler uligheder i magt, ikke i kompetencer, hvilke konkrete tiltag kan virksomheder og deres ledere så tage for at udfordre kønsdiskrimination? Der findes ingen entydig vej, men undersøgelser viser, at ansvarlighed og engagement i problemstillingen fra ledelsens side er vigtige forudsætninger, og at en frugtbar diversitet mellem kønnene, hvad angår kompetencer, har bedre chancer for at finde fodfæste i en organisation, når ledelsen både anskuer det som et forretningsmæssigt og et moralsk imperativ. Her er et par praktiske ideer til, hvordan ledelsen kan gribe det an:

1. Beslut ansættelseskriterier på forhånd. Forestil dig, at du skal evaluere to ansøgere til et job, en mand og en kvinde. Den ene har mest praktisk erfaring, den anden mest uddannelse. Undersøgelser viser, at ansættelsesudvalget beslutter, at erfaring er den vigtigste kvalifikation, når manden er den af de to med mest erfaring. Og at uddannelse er den vigtigste kompetence, hvis manden er foran på uddannelse. Derfor er det vigtigt at beslutte kriterier på forhånd.
2. Monitorér og rapportér ansættelser, lønforhold og forfremmelser. Disse simple, praktiske tiltag skaber ansvarlighed og reducerer favorisering af mænd. Det forhold, at ledelsen giver udtryk for, at de har fokus på et område, f.eks. antallet af kvindelige mellemledere, kan få ting til at ske længere nede i organisationen. Som eksempel nævner forfatterne, at fire år efter at den amerikanske statsadministration fik en ordre om at indberette fremskridt inden for mangfoldighed i medarbejderstaben, var antallet af kvinder i det øverste ledelseslag øget med 10 pct.
3. Indfør mentorforløb for kvinder og gør dem inkluderende. En organisatorisk faktor, der gør en forskel for kvinders muligheder, er netværks- og mentorforløb. Men de bliver kun succesfulde, hvis de er inkluderende og involverer folk med ledelsesansvar.
4. Forsøg at gøre dig selv ’blind’ over for kønnet. Før 1970 udgjorde kvinder under 10 pct. af musikerne i de bedste symfoniorkestre. Efter man indførte auditions, hvor ansættelsesudvalget ikke kunne se, om det var en mand eller kvinde, der gik til optagelsesprøve, steg den kvindelige andel i orkestrene til næsten 40 pct. De fleste virksomheder har ikke de samme muligheder for at ’blindteste’ ansøgere, men de kan gøre en dyd ud af at forholde sig til fakta i stedet for subjektive faktorer, som hvorvidt man personligt synes om en given ansøger eller ej. En hurtig test, der viser, om man ubevidst favoriserer mandlige kandidater, hvis man ikke synes om en kvindelig ansøgers fremtoning, er at spørge sig selv, om man ville have reageret på samme måde, hvis det var en mand.
5. Animér til ’os-argumentation’. Mange mænd og pudsigt nok også kvinder har det svært med (andre) kvinder, der udstråler for megen selvsikkerhed. Egentlig har man mest lyst til at sige til dem, at det er deres problem, men det er nok ikke karrierefremmende i længden. Forskning viser til gengæld, at hvis selvsikre kvinder f.eks. i en forhandlingssituation om bonus argumenterer for at genindføre bonus ikke kun for dem selv, men for hele afdelingen, så kan de forhandle lige så aggressivt og selvsikkert som mænd, uden at de bliver set (ned) på som for selvsikre.

Kilde: “It’s good to be the Queen … but it’s easier being the King”, Adam Galinsky og Maurice Schweitzer, McKinsey Quarterly, October 2015.