Er du agil nok til agil ledelse?
Samarbejde i højt tempo kan øge produktiviteten, men risikerer også at skade karrieren for de mennesker, der er generte eller mangler selvtillid.
Af Sue Shellenbarger
Hvis du hører din chef snakke om scrums, sprints og kanbans, så vær beredt. Din afdeling kan blive den næste, der skal teste agil ledelse, en højhastighedstilgang til samarbejde på arbejdspladsen, der vender op og ned på kontorritualer og -roller.
Agil dækker her over en række redskaber, der længe har været anvendt til komplekse softwareprojekter i Silicon Valley for at sikre, at projekterne holder tidsplanen og ikke bliver forældede, endnu før de er udført. Nu spreder det sig til andre produkter og tjenester, der præges af hastige forandringer. Virksomheder har de seneste år anvendt agil ledelse til at opgradere bankapps og endda opfinde nye mellemmåltider.
Den agile strømning har mange potentielle fordele. Der er ikke en enkelt definition af agil – det er et sæt principper rettet mod at sætte medarbejderne fri fra afdelingssiloer og anden slags bureaukrati, så de kan arbejde mere effektivt. Blandt de mest populære tilgange er at bryde store projekter ned i en række mindre opgaver, holde daglige møder om projektets fremskridt og eventuelle forhindringer samt at afslutte opgaver inden for tidsperioder kaldet sprints.
Agil: Et sæt praksisser, der lægger komplekse projekter i hænderne på selvorganiserende grupper, der arbejder tæt sammen med deres kunder, og som har til formål at levere arbejdet i faser og reagere hurtigt på forandring.
Backlog: En prioriteret liste med alt det, der skal gøres, for at afslutte et projekt.
Sprint: En arbejdsperiode på en bestemt længde, sædvanligvis en til fire uger, der ender med præsentation af det udførte arbejde.
Promise: Det arbejde, en gruppe har forpligtet sig på at levere under det igangværende sprint.
Scrum: En populær styreform, der omsætter agile metoder i praksis.
Scrum-master: En person, der hjælper grupperne med at organisere sig selv ved at sikre, at de har den information og de ressourcer, de har behov for.
Stand-up (eller huddle, scrum eller check-in): Møde, der afholdes samme tid og sted hver dag, hvor medarbejderne afrapporterer på, hvad de har afsluttet, hvad de arbejder på den dag, og hvilke forhindringer de møder.
Kanban- eller scrum-tavle: En tavle, hvor hver igangsat opgave får en seddel, der alt efter status placeres i en af tre adskilte kolonner – planlagt, i gang eller udført.
Stories: Narrativer, der definerer egenskaber, funktioner og andre leverancer på vej, og som forklarer, hvem opgaven udføres for, hvad kunden ønsker og hvorfor.
Tidsboks: Den maksimale tidsperiode afsat til at producere noget af værdi for en kunde.
Vandfaldsmetoden: En traditionel metode til at organisere projekter, hvor hele opgaven bevæger sig i trin fra planlægning til design, test og lancering.
Når de anvendes klogt, kan agile principper spare tid og skrue op for tempoet i samarbejdet om projekter, som er komplekse og har et usikkert udfald. Tilgangen kræver dog store ændringer i måden, folk arbejder på. Det involverer, at man lærer at arbejde i selvorganiserede grupper og at modtage kritik foran en hel gruppe uden at gå i forsvarsposition; det kan ødelægge karrieren for folk, som er generte eller mangler selvtillid. I værste fald kan agil ledelse udvikle sig til en sump af træls indforståethed og ensformige ritualer.
Hurtigere fejl og mindre stress
Starmark, et annoncebureau i Fort Lauderdale i Florida, tog de agile teknikker til sig for omkring fire år siden. Virksomheden var ellers vant til at producere reklamekampagner på traditionel vis: Projekter flyttede sig fra en afdeling til den næste, indtil de var færdige. Når klienterne fik mulighed for at gennemgå dem, kunne deres behov have ændret sig, eller projektet være kommet på afveje i forhold til forventningerne, og der kunne opstå behov for omkostningsfulde ændringer.
Ved at skifte til agile grupper rev Starmark siloerne mellem afdelingerne ned – fra de kreative og digitale afdelinger til dataanalyse-, tekstforfatter- og medieafdelingerne – og erstattede dem med to tværgående selvorganiserende grupper. Grupperne holder hver morgen 20 minutters check-in-møder, også kaldet standups. Alle medarbejdere bruger 60-90 sekunder på at beskrive, hvad de arbejder med, hvad de har i sinde at levere på dagen, og hvilke forhindringer de står over for.
”Det lyder som småting, men det er faktisk stort,” siger Jacqui Hartnett, Starmarks direktør. ”Du giver og indfrier løfter over for både dig selv og andre, og du gør det, du siger, du vil gøre.”
Medarbejderne har det, de kalder flowtid fra klokken 11-17, hvor de arbejder uden afbrydelser, der ikke er planlagt på forhånd, så de bliver i stand til at arbejde mere effektivt, fortæller Jacob Edenfield, den ene af Starmarks kreative direktører. Han led under de langt flere afbrydelser på en række andre bureauer, hvor han har arbejdet. ”Jeg tror ikke, jeg ville kunne gå tilbage til den gamle arbejdsform,” siger han.
Klienterne får mulighed for at gennemgå enkeltelementer og funktioner i deres projekter med to-ugers intervaller, sprints.
”Man fejler hurtigere, og det er en kæmpe lettelse,” siger Edenfeld.
En gruppe foretog en hurtig kursændring for en reklamekampagne ved at vise klienten en hjemmesideprototype i stedet for det færdige produkt. Da klienten protesterede mod farveskemaet, rettede Startmark det straks til og sparede gruppen for nogle dages arbejde med den sidste finish.
Ændringen har også reduceret stress, siger Brett Circe, Starmarks digitale chef.
”Det giver ikke nat- eller weekendarbejde, hvor projektet bliver lavet om til sidst.”
En Starmark-klient, seniormarketingsdirektør Brandon Hensler, siger, at møderne på bureauet er voldsomt ærlige, men de gør ofte hans teams idéer bedre med hjælp fra Starmark-folk fra flere afdelinger, der samarbejder. Da Hensler bad Starmark om at producere en tominutters reklamevideo til hjemmesiden for hans arbejdsgiver, Nova Southeastern University, foreslog Starmark i stedet tre kortere videoer, som kunne blive brugt til flere formål, inklusive sociale medier. ”De tog vores udspil og gjorde det endnu bedre,” siger han.
Skræddersyet til situationen
75 procent af alle nordamerikanske arbejdsgivere anvender af og til agile teknikker, mens det var 71 procent året forinden, viser en undersøgelse blandt 3.130 projektledere foretaget af The Project Management Institute.
Agile teknikker kan sætte produktiviteten op med 20-50 procent og gøre både produkter og tjenester bedre, siger Jack Skeels, der er direktør for det Los Angeles-baserede AgencyAgile, der konsulterede Starmark om deres omstilling. Men principperne bag skal skræddersys, så de passer til bestemte grupper, deres sammensætning af opgaver og virksomhedskulturen, siger han.
Campbell Soup brugte for nylig agile strategier til at lancere en ny Epic Crunch Goldfish-kiks efter blot ni måneder, hvilket er langt hurtigere end sædvanligt. Snarere end at overtage andres strukturer kiggede lederne nærmere på de agile principper og tilpassede dem til deres behov, siger Craig Slavtcheff, vicedirektør og chef for virksomhedens forsknings- og udviklingsafdeling. Tilgangen har været med til at afkorte gennemsnitstiden for lancering af nye produkter fra 18-24 måneder til 12 måneder.
Den største barriere for de ansatte var at se ud over de gamle siloer og træde ind over afdelingsgrænserne for at få adgang til de ressourcer, projektet krævede, siger Craig Slavtcheff.
Nogle chefer finder det vanskeligt at give medarbejderne frie tøjler. Hos Starmark lærte Jacqui Hartnett at aflægge en gammel vane, nemlig at lede ved at gå rundt eller komme forbi ansattes skriveborde på tilfældige tidspunkter for at sludre, siger hun. Når grupperne organiserer sig selv, har de ansatte ikke brug for en chef, der kommer forbi hver halve til hele time for at spørge ”Er I snart færdige?”, siger hun.
Det tætte ansigt-til-ansigt-samarbejde kan også give spændinger. Agile grupper indfører ofte mobilfri møder for at undgå at blive distraheret af smartphones eller computere. Men drøftelserne på møderne kan være så kortfattede og hektiske, at det bliver vanskeligt for nyansatte eller folk, der har svært ved at forstå mundtlige beskeder, at følge med uden at tage noter.
”Vi har en regel: Gå ikke hurtigere frem, end den langsomste person kan følge med,” siger Skeel fra AgencyAgile. ”Før vi går videre til næste punkt, spørger vi ’Fik alle det med?’.”
De fastlagte tidsplaner og den jargon, der definerer dem, kan være til gene for nogle folk. Carlos Pastor siger, at mens han lærte en masse om sine kollegers arbejde, da han arbejdede i agile grupper, så brød han sig ikke om den tid, der blev brugt på møder, og de begrænsninger, det medfører at arbejde i sprints. ”Du kan ikke putte kreativ tid i en kasse,” siger Carlos Pastor, der er marketingsmedarbejder i Phoenix.
Mens den agile tilgang får folk til at holde fokus på deres opgave, finder nogle medarbejdere det vanskeligt at stå foran en gruppe og fortælle om deres arbejde, siger Alison Rose, der tidligere arbejdede i en virksomhed, der havde indført agile metoder.
”Man kunne se, hvordan nogle mennesker blev nervøse over det,” siger Alison Rose, der er vicedirektør for PR i 48 West Agency i Phoenix.
Mødedeltagere bliver ofte bedt om at sætte navn på forhindringer – kollegaer eller klienter, der spænder ben for deres arbejde. Det er meningen, at snakken om forhindringer skal foregå uden bebrejdelse og straf. ”Når et gruppemøde bliver afholdt rigtigt, så er der ikke noget mere rummeligt og beroligende,” siger Skeels.
Men kritiske eller aggressive gruppedeltagere kan forrette stor skade ved at nedgøre andre. ”Hvis en leder kører mødet som en diktator,” siger Skeels, ”kan det blive dagens værste møde.”
Bragt i Wall Street Journal 12. august 2019. Oversat til dansk af Maria Bierbaum Oehlenschläger.
