Lidt karikeret, måske, men heller ikke helt uden forbindelse til virkeligheden: Når man for 10 år siden hentede ISS frem på nethinden, var det sandsynligvis et billede af dårlig hospitalsrengøring, der dukkede op – fortjent eller ej.

I dag er billedet for mange et noget andet. Nu rimer ISS på mangfoldighed og i det hele taget på en omsorgsfuld kultur med ledere, der tager ekstra vare på deres ansatte. Aktiviteterne har bl.a. udløst Beskæftigelsesministeriets integrationspris i 2009 og prisen for Mangfoldighed i Arbejdslivet, MIA-prisen, i 2010.

“Vi bliver i dag ringet op af virksomheder, der gerne vil vide mere om mangfoldighedsledelse. Det beviser jo, at vi har flyttet noget,” siger HR-direktør Finn Vestergaard.

En stor fortjeneste for skiftet ligger hos HR-direktør Finn Vestergaard. Lige siden han kom til ISS i 2006, har han arbejdet aktivt med mangfoldighedsdagsordenen, men – og det er ikke uvæsentligt – med kommercielt mål for øje: ISS havde brug for at være en virksomhed, som folk ønsker at arbejde i.

“Det duer ikke, at en række halvreligiøse fætre sidder i et baglokale og tænker social ansvarlighed. Det her handler om, at vi i de kommende år vil se en øget forretning i at skabe en ny og mere sammenhængende indsats for mennesker,” lyder Finn Vestergaards vurdering af, hvor hele dagsordenen om virksomheders sociale ansvar bevæger sig hen.

Ville være en attraktiv arbejdsplads

Finn Vestergaard kom til ISS Danmark i 2006. Det var før finanskrisen, og virksomheder som ISS kæmpede hårdt om medarbejdernes gunst. En af hans første embedsgerninger var at lukke seks regionale jobcentre. De havde til opgave at rekruttere til ISS, men det fungerede ikke længere i en tid, hvor medarbejderne havde andre steder at gå hen.

I stedet søsatte han sammen med ledelsen en strategi om at gøre det mere attraktivt at være hos ISS.

”Den allerbilligste rekrutteringsstrategi er at få folk til at komme til dig. Det gjorde jeg til løftestangen. Jeg kunne i 2006-2007 ikke gennemskue, hvor det ville ende, men ledelsesteamet bakkede 100 pct. op om projektet,” siger Finn Vestergaard.

Når ISS ikke mindst blev en frontløber inden for mangfoldighed i medarbejderskaren, skyldtes det også, at Finn Vestergaard kom med en MBA i offentlig administration, der havde sporet ham ind på værdien af et tæt samspil mellem offentlige og private virksomheder samt faglige institutioner.

“Kan vi få de stakeholdere til at spille bedre sammen, er der samfundsopgaver, vi kan løse bedre. Hos ISS fandt jeg grundlaget. Her var en kæmpe volumen af 10.000 medarbejdere, og det var en fabelagtig mulighed,” siger han.

Insisterede på at måle udbyttet

Strategien blev forankret i den øverste ledelse, hvilket stadig hører til sjældenhederne, vurderer formand for Foreningen Nydanskere, Torben Møller-Hansen, som har været en af Finn Vestergaards tætte eksterne samarbejdspartnere:

“På den måde hører Finn Vestergaard til en lille håndfuld af topledere i Danmark, der insisterer på at få et budget og skabe en stærk platform for mangfoldighedsarbejdet i deres virksomhed,” siger han. Torben Møller-Hansen hjalp bl.a. ISS med at kvantificere værdien af en mangfoldig team-sammensætning. Torben Møller-Hansen erkender i dag, at han oprindeligt ikke troede på ideen:

“Men Finn insisterede stædigt. Jeg mente, at de narrative beskrivelser om værdien stod stærkt, og at der ikke kunne laves matematik ud af det. Men det lykkedes heldigvis ikke at omvende ham,” som han siger i dag.

Netop mangfoldighedsundersøgelsen blev kronen på værket for ISS Danmark. Sammen med revisionsvirksomheden PwC og mangfoldighedsekspert Susanne Justesen fra konsulentvirksomheden Innoversity Copenhagen undersøgte ISS 469 medarbejderteam. Og resultaterne var slående og bredte sig som en løbeild i medierne. En mangfoldig teamsammensætning – både hvad angår køn, oprindelsesland og generationer – viste sig at tjene 3,7 procentpoint mere til ISS end team med en mere homogen sammensætning.

“Hvis vi gjorde mere ud af mangfoldigheden i team, hvilket ISS gør i dag, ville vi altså teoretisk set kunne tjene 100 millioner kr. mere,” siger Finn Vestergaard.

Undersøgelsen blev sat i gang med en stærk tro på, at der rent faktisk var en værdi. Det kunne have gået den anden vej. Men hos ISS og Finn Vestergaard var der en begejstring og idealisme om projektet, fortæller Susanne Justesen.

“Og blev resultaterne negative, måtte vi jo forholde os til det,” siger hun.

Omsorgsfulde ledere giver bedre forretning

Samtidig med undersøgelsen kom der fokus på ledergruppen i ISS. I 2006 havde kun 93 af de 800 ledere en anden etnisk baggrund end dansk, mens det samme gjaldt for 40 pct. af medarbejderne. Et særligt spireprogram med fokus på at udpege nydanskere med lederpotentiale blev sat i værk. To år senere var der 190 nydanske ledere.

Samtidig er hele ledelseskulturen i dag utrolig hjertelig, mener Susanne Justesen, der i forbindelse med mangfoldighedsprojektet fik lejlighed til at møde mange ISS-medarbejdere.

“Lederne er helt fantastisk omsorgsfulde i ISS på en måde, jeg ikke har set andre steder. Og det falder tilbage på Finn. Mange ledere har nærmest fader- eller moderroller, og de er blevet holdepunkter for folk, der måske ikke har så stærkt et netværk i Danmark. Lederen er blevet en mentor, man går til ligegyldigt hvad – men også en, som er med på gulvet, spørger til medarbejderne og pacer dem,” siger hun. 

I Finn Vestergaards hoved er der ikke tvivl om, at ISS er blevet en bedre forretning med de mange initiativer. Han henviser eksempelvis til, at virksomhedens image er løftet markant i Berlingske Business Magasins årlige målinger, selv om – medgiver han – det kan have mange forklaringer.

Men nok så vigtigt er ISS blev attraktiv for nye medarbejdere, ligesom det i dag bedre lykkes at fastholde de eksisterende. Det fundament kommer især til at give mening om nogle år, når der igen er kamp om medarbejderne, vurderer han.

“Det handler om at værne om sine mennesker. Og vi ser medarbejdere, der kommer til os, fordi de gerne vil arbejde i en virksomhed, der driver de her ting,” siger han.