Forandringsledelse er en holdsport

Uanset om du er direktør, chef eller afdelingsleder i den private eller offentlige sektor, er du i berøring med forandringer hver dag. Omstillingskrav, digitalisering, borgerforventninger og økonomisk pres gør forandringsledelse helt nødvendigt.

Og hvordan lærer man at mestre den disciplin?

Det spørgsmål tager vi fat på i vores nye bog ’Forandringsledelse for offentlige ledere’. Men den serverer ikke et enkelt svar.

Forandringsledelse kan nemlig ikke sættes på formel, og der findes ikke en specifik opskrift på, hvordan du er den perfekte leder i alle typer af forandringer.

Forandringsledelse er til gengæld en bevidst ledelsespraksis og handler om de konkrete valg, du træffer i hverdagen som leder: Hvad du giver opmærksomhed, hvem du involverer, hvordan du fortolker og kommunikerer retning, og hvordan du holder fast, når virkeligheden slår kolbøtter?

I bogen definerer vi forandringsledelse som en bevidst ledelsespraksis, der sigter mod at fremme ønskede forandringer og tager højde for væsentlige ydre og indre forhold.

Det handler om, hvordan du og dine lederkolleger faktisk praktiserer ledelse i forandringsarbejdet. Ledelsesopgaven går ikke blot ud på at drive en forandringsproces fremad – men også på at lytte, justere og navigere i et komplekst og ofte uforudsigeligt landskab med flere samtidige forandringer.

En kollektiv bedrift

Man kan sjældent gennemføre forandringer alene. Alligevel ser vi alt for ofte, at ledelsen af en konkret forandring gøres til en individuel opgave, der primært hviler på én person. Det er et grundlæggende problem, da forandringsledelse er og bør være en holdsport.

Forandringer lykkes ikke, fordi én leder har styr på en bestemt procesmodel. De lykkes, når den samlede ledelse tager opgaven på sig – som et fælles ansvar – og formår at involvere og engagere andre interne og eksterne interessenter i at udfordre og berige det, der skal ske i den ønskede forandring.

Det er ikke mindst afgørende for dig, der sidder for bordenden. Det er jeres samlede ledelse – direktion, chefgruppe og nøgleledere – der skal skabe et fælles afsæt for forandringerne. Det kræver, at I forbereder jer sammen, taler om forandringerne, planlægger og løbende drøfter fremdrift, dilemmaer og næste skridt. 

Det handler om at tale om forandringer som en fælles opgave – og om at sætte tid og rum af til at tale om det

I skal ikke alene være tydelige – I skal også være tilgængelige, særligt for de decentrale ledere, som ofte står midt i virkeliggørelsen og risikerer at føle sig alene hjemme i forandringerne. De decentrale ledere står med de svære balancer: mellem drift og udvikling, mellem faglighed og styring, mellem engagement og modstand. Hvis de oplever, at ’ledelsen’ er fraværende i forandringen – eller kun taler i PowerPoints – risikerer man at miste forbindelsen til den organisatoriske virkelighed. 

Derfor er det afgørende, at I som øverste ledelse er synlige, tilgængelige og i tæt kontakt med, hvordan forandringerne reelt påvirker organisationen. I skal aktivt arbejde med at skabe en fælles ledelsespraksis, hvor forandringer ikke overlades til enkelte ildsjæle – men løftes i fællesskab.

Kapacitet til forandring

Et centralt begreb i bogen er forandringskapacitet – organisationens evne til igen og igen at håndtere forandringer uden at miste grebet om kerneopgaven. Meyer og Stensaker (2006) peger i deres Change Capacity Model på fire kerneelementer, der skal fokuseres på for at lykkes med forandringer over tid, så organisationen opbygger evnen til at gennemføre forandringer – uden at tabe momentum i den daglige drift.

De fire kerneelementer er:

1. Forandringsbevidsthed – organisationens evne til at forstå, forudse og reagere på forandringer
2. Implementeringsevne – strukturer, ressourcer og kompetencer til at føre forandringer ud i livet
3. Evnen til at opretholde driften – at balancere forandring og stabilitet
4. Evnen til at lære – at opsamle erfaringer og bruge dem fremadrettet.

Modellen fremhæver desuden tre niveauer, som skal til for at opbygge forandringskapacitet. Individniveauet omfatter kompetencer, holdninger og mod hos den enkelte medarbejder. Gruppeniveauet handler om samarbejde, kommunikationen og støtten i de teams, som involveres og påvirkes af forandringerne. Og organisationsniveauet er organisationens ledelse, kultur og struktur, der kan medvirke til at fremme forandringer. 

 Forandringer lykkes ikke ved tilfældig ledelse eller ved alene at vælge én metode eller model.

Forandringskapacitet er derfor ikke kun et spørgsmål om ledelse og strategi, men involverer alle niveauer i organisationen. Som direktør eller chef har du både ansvar og mandat til at sikre, at hele organisationen – på alle niveauer – har kapacitet til forandring.

Det kræver investeringer i kompetenceudvikling, tværgående samarbejde og tydelig ledelseskommunikation. Og det kræver først og fremmest, at du og din ledergruppe arbejder aktivt med jeres bevidste ledelsespraksis i forandringer.

Det handler om at tale om forandringer som en fælles opgave – og om at sætte tid og rum af til at tale om det, der ikke står i handleplanen: tvivlen, modstanden, de skiftende virkeligheder, der hele tiden kalder på ledelsesmæssige justeringer og ofte nye beslutninger.

Som ledelse må I se kritisk på, hvor jeres organisation står i dag, og hvor I skal sætte ind. Og det kræver, at I som ledelsesteam tager ansvar for at opbygge en fælles praksis omkring forandringer.

Vores hovedpointe er klar: Forandringer lykkes ikke ved tilfældig ledelse eller ved alene at vælge én metode eller model. De lykkes med bevidst ledelsespraksis og sammen med andre. Men det kræver, at I som ledere har begreber, værktøjer og refleksionsrum til at styrke jeres fælles praksis og tilgange i opbygningen af organisationens samlede forandringskapacitet.