Fremtidens succesvirksomheder er fandenivoldske på en kedelig måde

Det er en skrøne, som er groet fast: Iværksættervirksomheder er små, usikre og ustrukturerede, men adrætte, hurtige og beslutningsdygtige. Der er ikke så meget at rutte med, men der er kort fra tanke til handling. Store virksomheder er derimod velkonsoliderede og velorganiserede, men bureaukratiske og langsomme.

Men der er ikke noget modsætningsforhold mellem at være struktureret og adræt, stor og hurtig. De bedste virksomheder er begge dele, lyder konklusionen i en ny analyse fra konsulenthuset McKinsey. Konsulenterne har gennemgået data fra ti års undersøgelser af flere end 1000 internationale virksomheders formåen på 37 målepunkter, som dækker alt fra økonomisk fremgang, ekspansion på nye markeder, produktivitet, effektivitet, udviklingen af nye produkter og servicer, medarbejderinddragelse m.fl.

I den bedste fjerdedel er en bestemt type virksomhed overrepræsenteret. De agile virksomheder.

På den ene side er de alt det, vi forbinder med kreative, kaotiske virksomheder: nytænkende, fandenivoldske og tilpasningsdygtige. De reagerer hurtigt på forandringer og træffer hurtige beslutninger. På den anden side er de alt det, vi forbinder med kedelige, gumpetunge mastodonter: De har de en fast, uforanderlig struktur; ensartede, velbeskrevne processer; formelle beslutningsgange og klare hierarkier.

De faste strukturer, processer og beslutningsgange er fundamentet for at kunne omstille og forny sig, skriver McKinsey. Men kun hvis de bliver brugt rigtigt. Her er tre råd til, hvordan en virksomhed skal lægge sig fast for at kunne bevæge sig hurtigt.

#1: Silotænkning for at kunne gå på tværs

Man skal ikke bryde siloerne ned og lade alting flyde i organisationen. Derimod skal virksomheden organiseres efter firkantede organisationsdiagrammer, så medarbejderne ved, hvor de hører til. Gerne efter funktioner: salg, udvikling, kundebetjening, HR etc. Men det betyder ikke, at afdelingerne ikke skal arbejde sammen. Tværtimod skal man løbende oprette tværgående grupper, der inddrager medarbejdere fra flere forskellige afdelinger. Det er midlertidige enheder, der bliver nedsat til løse en bestemt opgave. Når den er løst, bliver enheden opløst, og alle vender tilbage til deres hovedafdeling.

Et globalt kemikaliefirma, som McKinsey har udført opgaver for, har indrettet virksomheden på den beskrevne måde. Da virksomheden ville ind på det kinesiske marked, samlede den et hold fra salg, marketing og produktudvikling, som skulle udarbejde en strategi for indtoget. Holdet bestod bl.a. af en kinesisk ingeniør, der i dette tilfælde gik fra at udvikle produkter til at være rådgiver i den nye salgsafdeling, da han både kendte produkterne og kulturen på det nye marked.

#2: Klare hierarkier for at træffe hurtige beslutninger

Ofte går det galt, når der skal træffes beslutninger, der går på tværs af afdelinger. Lederne sidder til chefmøder og præsenterer det ene ligegyldige PowerPoint-show efter det andet. Man skal tale sig frem til en løsning, og der er mange hensyn at tage, hvilket tager lang tid. I stedet bør man ifølge McKinsey sørge for enten at give beslutningsretten til én chef i gruppen, der er nedsat til at finde ud af, hvad der skal gøres. Eller eventuelt afgøre det med stemmer. Det afgørende er, at der er korte deadlines for, hvornår en beslutnings skal træffes.

Et energiselskab i McKinseys undersøgelse gør nøjagtig det. Der har man ansat en møde- og beslutningsdirektør, der sammensætter beslutningsgrupper, indkalder møder og sætter deadlines for, hvornår en beslutning skal være truffet. Og det har virket. Tidligere kunne det tage op til et halvt år at få godkendt en produktlancering i et nyt land. I dag tager det under en måned.

#3: Standardprocesser for omstillingens skyld

Større virksomheder har brug for standardprocesser for hurtigt at kunne omstille sig. Især hvis de har afdelinger i flere lande. Hvis alle afdelinger i virksomheden har sine egne arbejdsgange, går det galt, når man vil lave noget om.

En større teknologivirksomhed, som McKinsey har arbejdet sammen med, kender problemet. Topledelsen undrede sig over, at virksomhedens lokalafdelinger generelt set var lang tid om at implementere nye interne initiativer i forhold til hovedkontoret. Det viste sig, at de alle sammen havde udarbejdet lokale arbejdsgange og -processer, hvilket betød, at alle ændringer skulle diskuteres og rettes til, før de kunne blive ført ud i livet. I dag har de fælles styresystemer, ens systemopsætninger, salgsprogrammer og -procedurer, organisationsstrukturer, kontrakter osv. Det har fjernet noget af det lokale islæt, men til gengæld gjort virksomheden mere omstillingsparat på global plan.

Kilde: ”Why agility pays”, McKinsey Quarterly, december 2015.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu