“Hvis I skal skabe det sejeste produkt for kunderne på den fedeste måde for jer, hvad skal der så til i jeres afdeling?” Ordene danner straks billeder af en passioneret iværksætter, der med ild i øjnene taler til sin unge og hastigt voksende organisation.

Men vi er på Esplanaden hos Maersk Line, hvor Ole Pradsgaard med titlen head of business development forklarer, hvordan man får ting til at ske, som man ellers har tumlet med i årevis uden at komme frem til en løsning.

Den konkrete opgave var at gøre Maersk Line til den mest præcise fragtleverandør i en branche, hvor halvdelen af alle containere i snit leveres med forsinkelse. For det var de forsinkelser, der generede kunderne allermest. Og så kan det godt være, Maersk Line allerede var mere punktlige end de andre, men enten er man der til den aftalte tid, eller også er man ikke.

En udfordring, ingen endnu havde løst.

Ole Pradsgaard blev sat i spidsen for projektet, der gik under navnet “Daily Maersk”. 14 år tidligere blev han ellers kaldt både en orange-lilla tulipan og et chancekort, da han var til ansættelsessamtale hos Maersk Line. Men Ole Pradsgaard kom alligevel ind i virksomheden, og gennem de sidste 16 år har han været udstationeret i både Thailand og Sverige og været en del af virksomhedens talentprogram.

Drevet af at skabe forandring

Han er ellers ikke drevet af at gøre karriere, bedyrer han. Drivkraften, der nærer hans engagement og sætninger om at skabe det mest “cool og seje produkt” kommer, når han lykkes med at skabe forandring. Og det er vel at mærke ikke bare forandring som i “nu siger topchefen, at vi alle skal gå i en anden retning”, men forandring, fordi organisationen selv rykker sig.

“Min interesse er at finde ud af, hvad der skal til for at skabe forandring, engagement og gåpåmod i en organisation med skala som Maersk Line. Når der før har været lignende projekter med forskellig grad af succes, ser jeg behov for at gøre det på en anden måde. I stedet for at blive ved med at skabe spild skal man se på, hvad der skal til, for at man kan eksekvere,” siger Ole Pradsgaard.

Græsrodsledelse, kalder Ole Pradsgaard selv den form for forandring, som han praktiserer. Ud over Daily Maersk-projektet blev en række andre udfordringer på tilsvarende vis lagt ud i arbejdsgrupper. Det skabte mange gode ideer til løsninger, men med stor forskel på, hvor godt implementeringen lykkedes. Daily Maersk lykkedes med at skabe et nyt produkt, designe forandringer til organisationen og nye processer til at supportere produktet. Ifølge Ole Pradsgaard skyldes det i høj grad, at tilgangen var en anden end den traditionelle top-down, hvor ting skal laves om, fordi topchefen dikterer det.

I Daily Maersk var tilgangen i stedet at få tingene til at ske nedefra ved, at hver af de involverede medarbejdere skulle tage ejerskab for forandringsagendaen set fra deres ansvarsområde. Af lyst, fordi det var det sjoveste. På den måde fik alle selv indflydelse på forandringerne, så det nye blev så optimalt som muligt for den enkelte. Også selv om det kunne føre til ændringer i organisationen.

“Det er meget lettere at fortælle en topchef, hvorfor der er behov for forandringer, end at få organisationen med på, at det, du i går blev forfremmet på, altså giver problemer i dag,” siger Ole Pradsgaard.

“Derfor skabte vi en græsrodsbevægelse, hvor vi gav organisationen opgaver med at identificere de kerneprocesser, der i de enkelte afdelinger og hos de enkelte medarbejdere skulle ændres for at skabe det sejeste produkt for kunderne, og som samtidig var fedest for medarbejderne.”

Resultatet af projektet var så overbevisende, at man i dag arbejder på at kopiere processerne til andre dele af rutenettet end ruten mellem Asien og Europa, som var første skridt.

De rigtige spørgsmål skaber forandring

Ole Pradsgaard er ikke længere på projektet, men er flyttet til sin nuværende stilling, der er nyoprettet, og hvor han på lignende vis skal arbejde med at forandre processerne på nogle af de områder, hvor Maersk Line har sine største udfordringer.

Det gælder f.eks. i forhold til prismodeller, hvilke markeder der skal tages markedsandele på, hvis netværket skal optimeres, og hvordan strategier, som er udstukket fra hovedkontoret i København, udmøntes i fælles forståelse i den globale koncern, så alle eksekverer på dem.

“Det handler om, hvordan vi skal arbejde i fremtiden, så vi effektivt kan eksekvere på strategien,” siger Ole Pradsgaard.

Han kalder sig hverken for særlig visionær eller procesorienteret. Til gengæld er han logisk tænkende. Og når tingene ikke sker i en organisation, så er det sommetider, fordi det bliver for kompliceret. Derfor handler forandring også om at gøre det simpelt og enkelt. Og det sker bedst ved, at de afdelinger og personer, der sidder med tingene, selv byder ind på processen.

“Det handler ikke om best practice, for man kan altid gøre tingene bedre. Det handler om at stille de rigtige spørgsmål, så man kan dreje på de få skruer, der ofte kun skal justeres, for at resultatet bliver en bedre version,” siger han.

For Ole Pradsgaard, der har været i både salg, ledelse og strategi i Maersk Line og derfor kender virksomheden fra mange sider, handler det også om at forsøge at langtidssikre en branche, der tager livet af sig selv, hvis den bliver ved med at reagere på alt ved at sænke priserne.

“Hvis vi kan være med til at skabe nogle af de forandringer, der over tid betyder, at branchen bliver mere rentabel, så har selv små påvirkninger stor effekt,” mener han.