Viser du lederskab eller viser du bare handlekraft?

Som leder i en krise er det vigtigt at have modet til at afstå fra handlinger, der mest tilfredsstiller ens eget behov for at vise handlekraft. Evnen til at bevare roen og overblikket i usikre tider fortjener lige så stor anerkendelse som evnen til at træffe hurtige beslutninger.

TID TIL LEDELSE: Hele påsken kan du læse og genlæse nogle af de skarpeste indlæg fra Mandag Morgens ledelsessider. Vitaminer til dig, der skal udføre en af verdens aktuelt sværeste og vigtigste opgaver: at lede din organisation eller dit team godt igennem krisen. 

Af Susanne Dalgaard, selvstændig erhvervspsykolog

Kort sagt

Coronakrisen kalder på ledelse, men ikke altid på hurtig handling.

Mens man ofte forbinder ledelse med beslutninger og handlekraft, så er det en helt anden kompetence, der volder flest problemer for lederne lige nu – nemlig evnen til at udholde og være i kompleksitet og usikkerhed uden at handle her og nu.

Ikke-handlen for en stund kan være en forudsætning for, at vi under krisen kan træffe mere rigtige beslutninger.

Mens handlingerne er det, ledere er ansat til, så er det netop evnen til være i kompleksitet og usikkerhed uden at springe til forhastet handling, lederen får sin høje løn for.

Susanne Clausager Dalgaard, Erhvervspsykolog

Mette Frederiksen kom i de første dage af coronakrisen med to modsatrettede budskaber til danskerne: "Vi skal handle nu, også selv om vi ved, at vi kommer til at begå fejl," var det ene. "Vi skal forholde os roligt og holde afstand," var det andet.

Det første budskab blev i høj grad hørt og anerkendt. Det andet viste sig markant sværere at følge. Allerede inden pressemødet var færdigt, var køen i supermarkedet som bekendt alenlang, og i dagene efter begyndte aktiekurser at falde drastisk og virksomheder at melde om fyringer.

Corona-situationen er uden fortilfælde, usikkerheden er enorm, og vidensniveauet sparsomt. Ingen ved, hvor længe det kommer til at vare ved, eller hvor dyb krisen bliver. Lederne skal sikre ansvarlige og rettidige tiltag, men de skal også turde se tiden an, vente på effekten af regeringernes tiltag og iagttage virussens udvikling rundt omkring i verden. Budskabet i denne artikel er, at krisen både kalder på handlinger og ikke-handlinger. Rent psykologisk er det det sidste, der volder mange ledere mest besvær.

 

Coronakrisens emotionelle vilkår

Selv om mange virksomheder oplever at være på standby, så er der i ledelseskammeret hektisk aktivitet. Lederne kæmper med at få hverdagen til at fungere, holde kontakten til kunderne, justere forretningen, lede på distancen, håndtere medarbejderne. Topledelser og bestyrelser sidder med de tunge beslutninger og fingeren på knappen – skal vi fyre, hvor mange, hvornår?

Følelsesmæssigt kan mange mærke, at pendulet svinger fra hektisk ageren – nu må vi samle forråd, endevende forretningen, fyre medarbejdere mens tid er – til apatisk afmagt, hvor overspringshandlingerne står i kø, og utålmodigheden stikker sit ubehagelige ansigt frem.

Det følelsesmæssige pres er enormt.

Ledere vil opleve det som et krydspres at skulle forvalte både sin egen og organisationens usikkerhed i krisen. Ofte kan lederen selv mærke et behov for at være i kontrol, føle sig sikker og være kompetent. Samtidig vil organisationen og omgivelserne kigge op mod ledelsen efter svar og retning. Usikkerheden vil forplante sig nedefra og op i organisationen, og mange ledere vil opleve et følelsesmæssigt pres, som kan være svært at sætte ord på.

Emotionelt er du som leder således arnested for både markedets usikkerhed, dine egne reaktioner og organisationens følelsesliv.

Det følelsesmæssige pres kan nogle gange afstedkomme en impuls – en stræk trang – til at handle. Men det er her, du skal være forsigtig, for hvad er det i så fald, du handler på? Hvornår er det rettidig omhu? Hvornår er det farvet af dit eget besvær med at være i usikkerheden? Hvornår springer du til handling for at lette omverdenens eller organisationens pres?

Forskellen på, hvornår ledere skal skride til handling eller være i ikke-handlen, er ganske delikat.

 

Om handlen og ikke-handlen

Ikke-handlen står i modsætning til alt det, vi er vant til at anse for at være god ledelse.

Vores samfund er bygget op omkring rationel viden. Det er godt at være kompetent og sikker i sin sag. Det forventes af lederne, at de skal have svar, at de træffer beslutninger, finder løsninger og handler. Og godt for det. For der er brug for, at vi handler, hvis vi skal komme helskindede igennem krisen.

Det enorme fokus på viden og handlekraft får imidlertid alt det modsatte til at få en negativ klang. Ikke-handlen kommer til at virke som inkompetence, dumhed, dovenskab eller nøl. Det ønsker ingen leder naturligvis at blive identificeret med. Men der findes elementer af ikke-handlen, som ikke nødvendigvis er at 'lade stå til', og som er vigtige at få øje på i den aktuelle ledelsesmæssige situation.

For modsat det stærke fokus på handlinger findes også tvivlen, usikkerheden, kaosset, dilemmaerne og paradokserne. Og dem er der nok af i halen af coronaens indtog, som Mette Frederiksen ved flere lejligheder har påpeget.

Når vi møder krisen, usikkerheden og tvivlen, kan vi i et forsøg på at undgå at blive konfronteret med vores egen inkompetence eller manglende formåen komme til at mærke en stærk impuls til at handle. Vi må gøre noget! Det er det, der får os til at fare ned i supermarkedet efter toiletpapir eller får aktiemarkederne til at reagere overilet og lynhurtigt.

For de fleste kræver det en bevidst beslutning, hvis vi skal turde blive i – snarere end flygte fra – kaos og usikkerhed. Hvis man som leder psykologisk fraspalter tvivlen og usikkerheden og springer til handling i et forsøg på ikke at fremstå inkompetent eller usikker, kan man komme til at forsømme en væsentlig del af ledelsesopgaven.

Det psykologiske begreb om negativ formåen kan hjælpe os med at begribe, hvordan lederen forvalter balancen mellem at handle og ikke-handle.

Mens positiv formåen handler om at udrette noget aktivt, så handler negativ formåen om at overveje, vente og udholde usikkerhed. En lederkompetence, der bliver helt central, når lederen skal agere under kriser og følelsesmæssigt pres.

Kunsten er at skabe den rette balance mellem de to kompetencer.

 

At mestre balancen mellem at handle og ikke-handle

Det er en ledelsesmæssig opgave at forvalte det følelsessystem, som kommer fra både lederen selv og andre. Jeg vil gå så langt som til at sige, at:

mens handlingerne er det, ledere er ansat til, så er det ikke-handlingerne (evnen til at forvalte kompleksiteten, følelserne, dynamikken, paradokserne og usikkerhederne), som ledere får deres høje løn for.

Når du som leder handler i krisen, er det derfor helt centralt at være bevidst om, hvilket grundlag du handler på. Omfavner eller flygter du fra den iboende kompleksitet og tilstand af manglende viden, der er lige nu?

Er det den indre uro, der er styrende, kan du med dine handlinger let komme til enten at forstørre eller negligere krisen. Hvis du derimod midlertidigt tør stå i og dvæle ved den tvivl og kompleksitet, der er forbundet med at skulle lede igennem krisen, så er der mulighed for nuancerede beslutninger og nye handlemuligheder.

Ved at kunne forvalte handlinger og ikke-handlinger har du som leder mulighed for rettidig omhu, samtidig med at du kan undersøge og lære af situationen. Formår du med andre ord at udholde det følelsesmæssige ubehag, der er forbundet med at lede virksomheden gennem coronakrisen, så åbner du også for, at nye muligheder og innovative løsninger kan opstå. Og det får du brug for, når du skal klargøre organisationen til den genåbning af verden, som efter coronakrisen sandsynligvis kommer til at efterspørge lidt andre løsninger, end før epidemien ramte.


Susanne Clausager Dalgaard er erhvervspsykolog. Hun rådgiver virksomheder og ledere på alle niveauer. I Mandag Morgen skriver hun om ledelse med et særligt fokus på relationer mellem mennesker i organisationer.

 


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu