Af journalist Iver Houmark Andersen

Løft blikket fra computeren og betragt dine medarbejdere. Måske er det på tide at overdrage noget mere ansvar til dem? Måske er det på tide i højere grad at anerkende og værdsætte deres faglighed? Måske er tiden inde til at bruge mindre krudt på at aflæse medarbejdernes præstationer?

De tanker vil tre erfarne ledere og akademikere gerne sætte i gang hos chefer i det offentlige og det private. Det fremgår af de tre forfatteres nye bog ‘Arbejdet forstået baglæns – erfaringer fra 40 års arbejdsliv’.

I bogen beretter 128 seniorer, som er gået på pension inden for de senere år, om deres arbejdsliv og otium. Der er levende udsagn fra 12 forskellige faggrupper, blandt andre tidligere it-folk, bankfolk, læger, journalister, sosu’er og 3F’ere. Deres beretninger er indsamlet via endagsworkshops, såkaldte fortidsværksteder.

Når de 128 bidragydere bliver bedt om at redegøre for de negative faktorer i deres lange arbejdsliv, er der særlig én faktor, som skiller sig ud som afgørende: dårlig ledelse.

Sådan lyder vurderingen fra mennesker, som er gået på pension og har haft tid til at reflektere over arbejdslivet. Og seniorerne oplever ovenikøbet, at kvaliteten af ledelse generelt er dalet gennem deres arbejdsliv.

“Det kom bag på os, at dårlig ledelse fylder så meget i arbejdslivet. I alle faggrupper blev dårlig ledelse fremhævet som det største problem. Dårlig ledelse er eksempelvis chefer, som dominerer, er uklare, selv tager æren for medarbejdernes indsats eller underkaster folk urimelige vilkår.”

Det fortæller en af forfatterne, kultursociolog Mads Christoffersen. Han var gennem ti år chef for MBA-uddannelsen på Danmarks Tekniske Universitet, DTU.

Om at værdsætte seniormedarbejderen

Den nye bog rummer en række budskaber til ledere om blandt andet at blive bedre til at ‘se’ seniormedarbejderne.

“De ældre medarbejdere oplever generelt ikke, at de bliver set på og behandlet som det grå guld. Der er langt fra snakken til virkelighedens verden,“ siger Mads Christoffersen.

Et gennemgående træk i bogen er, at 68-generationen, som er rigt repræsenteret i bogen, generelt har haft et spændende og godt arbejdsliv. Men mange af de gråhårede oplevede, at deres kompetencer blev glemt i årene, lige før de sagde farvel til arbejdslivet.

“Det er et generelt problem, at yngre ledere har meget svært ved at se ældre medarbejderes kompetencer,” siger Mads Christoffersen og fortsætter:

“For eksempel har en ældre it-medarbejder fortalt om, hvordan yngre kolleger nogle gange havde siddet og bøvlet med et problem flere dage i træk. Hvis han i stedet havde spurgt den ældre medarbejder, kunne han have løst opgaven på den kvarte tid.”

I det hele taget er der en opgave for personalecheferne med at gøre bedre brug af ældre ansattes kompetencer. Eksempelvis ved at gøre dem til mentorer for yngre eller nye medarbejdere.

Der er forskellige måder, man som leder kan få det bedste ud af de som regel driftssikre og rummelige seniorer. 

“En måde at imødekomme seniorerne på er ved at tilbyde dem udtrapningsordninger. Altså hvor signalet er, at man meget gerne vil holde på seniorerne ved at give dem arbejdsvilkår, som er attraktive for dem.”

“Og så kan man jo belønne dem på forskellig vis. Alene sådan noget som en titel som seniorekspert kan jo få folk til at ranke ryggen,” siger Mads Christoffersen.

Oprør mod at måle alt

Seniorerne i bogen havde på forskellig vis i de sidste år af deres arbejdsliv en oplevelse af, at der var alt for meget fokus på at veje og vurdere den enkeltes indsats. Som der står i bogens konklusion:

“Indførelsen af udenlandsk ejerskab og amerikanske ledelsesmetoder med udstrakt anvendelse af præstationsmålinger og kontrol havde en negativ effekt.”

Mads Christoffersen fortæller om, hvordan bankfolk giver udtryk for, at de gennem de senere år følte sig målt og vejet hele tiden.

“Der er en ansat i den finansielle sektor, som fortæller om en kollega, at hun de sidste år af sit arbejdsliv nøje måtte kalkulere sit vandforbrug, så hun ikke skulle særlig tit på toilet. For hun ville ikke kunne leve op til præstationskravene, hvis hun gik for meget på wc. Det er jo helt grotesk,” beretter Mads Christoffersen.

Han vurderer på baggrund af seniorernes refleksioner, at ledere på den lange bane kan opnå bedre resultater ved at nedprioritere at måle via eksempelvis key performance indicators.

“De seneste 15 år har bundlinjetænkning og de snævre resultater redet os som en mare. I stedet bør man nu sætte langt større fokus på det gode arbejdsliv, hvor størst mulig selvbestemmelse og anerkendelse er centrale elementer,” vurderer Mads Christoffersen.

Faglighed er gledet i baggrunden

I de her år taler mange ledere og politikere om, at der er et kæmpe behov for folk, som er fagligt dygtige. Der er stor efterspørgsel på blandt andre håndværkere og it-kyndige. Men respekten for fagligheden har det ikke godt, når man spørger seniorerne. Og det skyldes i høj grad ledelsesformen.

“Det var en gennemgående oplevelse hos seniorerne, at fagligheden havde mistet værdi i løbet af arbejdslivet,” fortæller Mads Christoffersen og uddyber:

“Politifolkene var frustrerede over øget bureaukrati som følge af politireformen. Bankfolkene oplevede, at de ikke længere skulle være kundernes ambassadører, men i stedet sælgere, som blev målt og vejet på antallet af for eksempel nye lån.”

“Lægerne oplevede, at it-systemer som for eksempel Sundhedsplatformen begrænsede deres autonomi og fik dem til at sidde mere med hovedet inde i skærmen og gav mindre øjenkontakt til patienterne.”

Tilbage til tillid og ansvar

Seniorerne i bogen har på egen sjæl oplevet forskellige bølger inden for ledelse:

• I 1960’erne var ledelsesstilen autoritær og formalistisk.
• 70’erne og 80’erne derimod var ”en gylden alder, hvor virksomhederne fik fladere og mere demokratiske ledelsesformer. Man gik over til selvstyrende teams, og det var mange enormt tilfredse med. Den øgede indflydelse på eget arbejdsliv gav et voldsomt engagement,” fortæller Mads Christoffersen.
• I 00’erne og frem til nu er der blevet indført meget amerikanske ledelsesmetoder med lean, key performance indicators og scorecards.

“Nutidens ledelsesstil bliver af mange af seniorerne oplevet som fyldt med unødig kontrol og en begrænsning af deres autonomi,” siger Mads Christoffersen.

I bogen kommer forfatterne med et konkret forslag til, hvordan man kan få bedre ledelse. De foreslår et ‘Dansk Akademi for Ledelse og Samarbejde’, som skal bygge på danske værdier som tillid og ansvar. Forfatterne foreslår, at man udvikler: 

“Et dansk koncept for ledelse og samarbejde, som, vi tror på, kan opnå bedre resultater end den aktuelle kontrol- og styringsfokuserede ledelse.”