Her er den type medarbejder, jeg aldrig vil ansætte

I en virkelighed, hvor forandring er reglen snarere end undtagelsen, er evnen til at justere kurs, lytte og lære vigtigere end nogensinde før. Og mennesker, der er alt for sikre på egne sandheder, er sjældent så nemme at få til at flytte sig. Det kan være et ledelsesmæssigt problem.

Jeg er ikke ude på at ansætte mennesker uden holdninger. Jeg er ude på at undgå dem, der bruger deres holdninger som skjold frem for samtale. Vi har ikke brug for flere, der debatterer for at vinde. Vi har brug for dem, der lytter for at forstå.

Det bliver særligt tydeligt i den offentlige sektor. Her er vi vant til, at tingene ændrer sig. Reformerne lander tungt efter kort varsel. Nye krav, nye mål, nye styringsparadigmer. Politikerne sætter retningen, og kommunerne skal få det til at virke i praksis – med alt, hvad det indebærer af modstand, tvivl og midtvejsjusteringer.

I den virkelighed er det ikke den stærkeste, der overlever – men den mest tilpasningsdygtige. Det mente Darwin i hvert fald, og han havde trods alt rimelig styr på evolution. Hans pointe var ikke, at den største vinder – men at den, der kan tilpasse sig nye omgivelser, har bedst chance for at klare sig.

Det gælder også i arbejdslivet. For tilpasning kræver en særlig form for faglig ydmyghed: At man tør være i bevægelse. At man tør sige: "Det her forstår jeg endnu ikke – men jeg er nysgerrig på det."

Tvivlen som samarbejdsevne

Vi taler meget om psykologisk tryghed i ledelse. Men den forsvinder, når nogen i rummet altid skal have ret. For det kvæler samtalen. Og det kvæler den fælles læring, som moderne opgaveløsning bygger på.

Skråsikkerhed kan ligne handlekraft, men det er ofte bare stædighed i forklædning. Det er svært at lede. Det er svært at samarbejde med. Og det er alt for svært at skabe udvikling omkring.

Jeg har for eksempel oplevet det i en kommunal ungeindsats, hvor vi besluttede, at visitationen skulle ske, når den unge dukkede op – ikke dage senere med en kalenderinvitation i hånden. For når en ung rent faktisk møder op og siger: "Jeg har brug for hjælp", har vi et kort vindue til at handle. Det kræver fleksibilitet, tilstedeværelse og modet til at træde uden for systemets vante rytmer.

Men enkelte medarbejdere i teamet – ellers fagligt dygtige og erfarne – satte sig imod. Hver gang vi talte om hurtig, situationsbestemt visitation, blev det afvist med henvisning til procedurer og kapacitet. Og når vi forsøgte at sætte relationen før strukturen, lød svarene: "Det kan jeg da ikke planlægge efter" eller "Hvad nu, hvis der kommer flere, end vi kan tage?"

Begge spørgsmål er reelle. De udspringer af en faglig ansvarsfølelse og en bekymring for ressourcerne. Men de er også udtryk for en tankemæssig fastlåshed. For når vi ikke tør bevæge os, før vi har alle svarene og alle scenarier planlagt, gør vi os selv ude af stand til at handle på det, der opstår lige foran os. Det er ikke ond vilje – det er utryghed forklædt som systemloyalitet. Og det er netop her, skråsikkerhed bliver en barriere for udvikling: Når den bruges til at holde forandringen på afstand i stedet for at gå nysgerrigt ind i den.

Og lidt efter lidt blev det tydeligt for mig, at det ikke var de unge, der var svære at møde – men vores egen modstand mod at gøre tingene anderledes.

Derfor er jeg altid mere interesseret i, hvordan folk taler om det, de ikke ved, end hvordan de præsenterer det, de ved. En medarbejder, der tør sige: "Det er jeg blevet klogere på", er langt mere værdifuld end en, der aldrig har ændret mening.

Det her er ikke nyt – men det er aktuelt

Det her er ikke en ny pointe. Men den er højaktuel. Vi står i en tid, hvor kommuner og offentlige organisationer skal implementere reform på reform – fra ældrepleje til beskæftigelse og den grønne trepart. Og det kræver mennesker, der kan navigere i uklarhed og finde mening i det, der endnu ikke er defineret.

Derfor er det en ledelsesopgave at gøre op med myten om, at det at have ret er en styrke. I virkeligheden er det modsatte ofte sandt: Evnen til at tage fejl, reflektere og ændre retning er noget af det mest værdifulde, en medarbejder kan bidrage med.

Har selv lært på den hårde måde

Jeg skriver det her, fordi jeg selv har siddet over for mennesker med stærke profiler og imponerende cv’er – mennesker, der virkelig kunne deres fag. Men hvor samtalen alligevel hurtigt gled over i en kamp om at få ret frem for en nysgerrig udforskning af, hvad vi kunne skabe sammen. Jeg har prøvet at ansætte nogle af dem. Og jeg har lært af det.

Det er ikke deres faglighed, jeg sætter spørgsmålstegn ved. Det er deres vilje til at være en del af noget større end sig selv. For i en kompleks virkelighed er ingen – heller ikke lederen – i stand til at løfte opgaven alene. Og i indsatser, hvor vi forsøger at arbejde helhedsorienteret, bliver den evne helt afgørende.

Det er først dér, vi overhovedet kan begynde at tale om en frisættende dagsorden: Når vi tør bevæge os uden facit, og vi ikke læner os tilbage i vores specialiserede sandheder, men træder frem i et forpligtende samarbejde med andre fagligheder og med det unge menneske, den voksne, familien – dem, vi er her for at hjælpe, når de har allermest brug for det.

Og nej – det gælder ikke kun medarbejderen. Det gælder sandelig også lederen. For der er få ting, der kan kvæle en god idé eller et spirende samarbejde hurtigere end en leder, der allerede har besluttet sig, men alligevel inviterer til ’dialog’. Vi taler meget om inddragelse, men vi praktiserer for ofte det, der reelt er pseudoinddragelse: hvor beslutningen er truffet, og det eneste, man kan få lov til, er at nikke – eller blive træt.

Vi slipper heller ikke for at tvivle som ledere. Og vi bør ikke forsøge. For tvivl, der deles ærligt, kan bygge tillid. Mens skråsikkerhed, uanset hvor den kommer fra, risikerer at gøre mere skade end gavn.Derfor har jeg fået øje på noget, jeg vægter højere end retfærdige argumenter og imponerende resultater: evnen til at indgå i det fælles og turde rykke sig undervejs. For nogle gange handler det ikke om at have ret – men om at være i stand til at skabe noget, der virker. Sammen.

For måske begynder fremtidens ledelse netop der, hvor vi tør sige: “Jeg skal ikke have ret – jeg vil bare gerne gøre det rigtige".