Hvad IKEA-møbler kan lære dig om forandringsledelse

LEDELSE Når ledere blot præsenterer medarbejderne for færdigbagte løsninger, forpasser de en mulighed for at skabe ejerskab, engagement og stolthed. Lad medarbejdere skabe løsningerne selv, men vær sikker på, at I er enige om målet, skriver Christian Nyvang Qvick.

Placeholder image

For nylig skulle jeg have et nyt spisebord. Inspireret af tidens DIY-trends bestemte jeg mig for, at jeg ville lave bordet selv. Jeg hentede træ på et savværk, høvlede det, skar det til, pudsede og sleb det, limede det sammen til en bordplade, olierede bordpladen og monterede til sidst pladen på bordben.

Efter fire dage på et værksted og to kontornusser-hænder fyldt med splinter og hård hud stod mit bord færdigt og prydede stuen. VOILA! Stoltheden var til at tage og føle på. Det her var ikke bare et tilfældigt bord fra en møbelbutik. Det var MIT bord.

Nu sidder du sikkert og tænker: Hvad i alverden har den historie at gøre med ledelse af forandringer? Jo, nu skal du se.

IKEA-effekten – problemet med færdigbagte løsninger

I et studie opdelte forskere en række forsøgsdeltagere i to grupper. Den første gruppe, byggerne, blev bedt om at samle et IKEA-møbel. Den anden gruppe, ikke-byggerne, fik udleveret det samme færdigsamlede IKEA-møbel til inspektion. Herefter blev begge grupper bedt om at give et bud på, hvor meget de ville betale for møblet. Og her bliver det interessant, for byggerne ville betale 63 procent mere end ikke-byggerne.

Forskellen skyldes IKEA-effekten, en kognitiv bias, der beskriver menneskers tendens til at tillægge ting større værdi, når de selv har været med til at skabe dem. Effekten gælder ikke kun, når vi producerer fysiske ting, men også når vi for eksempel skal udvikle løsninger i form af konkrete tiltag, der kan understøtte en ønsket forandring.

Selv om tiden i en forandringsproces kan være knap, og du som leder måske allerede selv ved, hvilke tiltag der skal igangsættes for at understøtte den ønskede forandring, kan det være givet godt ud at holde igen med at præsentere dine egne, færdigbagte løsninger. Her vil det ofte være mere effektivt at støtte dine medarbejdere i selv at udvikle løsningerne, når formålet er at øge deres ejerskab til forandringen.

Forskning peger på, at det hænger sammen med, at mennesker ønsker at føle sig kompetente – de vil gerne være helte i deres egne livsfortællinger. Når mennesker oplever, at noget er ’deres’, så vil de automatisk føle et større ejerskab til det. Det er altså nemmere for folk at acceptere forandringer, når de føler, at de spiller en aktiv rolle i at skabe forandringen. Og ofte er medarbejdernes ejerskab til en forandring som bekendt afgørende for forandringens succes. Sagt med andre ord lærer IKEA-effekten dig en vigtig lektie: Det er mere effektivt at lede en forandring gennem dine ansatte, end at lede dine ansatte gennem en forandring.

Den indbyggede modstand mod andres løsninger

Tæt relateret til IKEA-effekten er to andre kognitive bias. Ikke opfundet her er en bias, der beskriver vores modvilje mod at komme i kontakt med eller bruge produkter, løsninger, standarder eller viden, der er udviklet af andre. Denne bias beskriver med andre ord en modstand mod ideer, der er udviklet udenfor individet. I relation hertil er reaktivitet en bias, der beskriver vores tendens til at reagere modsat af, hvad andre mennesker ønsker, at vi skal gøre, baseret på vores eget ønske om ikke at opleve en indskrænkning af autonomi.

Forskning peger også på, at medarbejdere der oplever, at de har autonomi på jobbet, i højere grad bakker op om organisatoriske forandringer. Når dine medarbejdere oplever, at de har autonomi, indebærer det blandt andet, at de i en forandringssituation bliver inddraget i forhold, der vedrører dem, at de bliver præsenteret for flere mulige veje at gå, og at de generelt har råderum og metodefrihed til at bidrage til forandringen på den måde, som de finder mest hensigtsmæssig i forhold til det ønskede slutmål. Kontrasten hertil er færdigbagte løsninger, detailstyring og micro-management.

En nylig undersøgelse viser, at inddragelse og oplevelse af frihed i opgaveløsningen er yderst essentielt for danske medarbejderes arbejdslyst. Det kommer formentlig heller ikke som nogen overraskelse, da den danske ledelseskultur netop er kendetegnet ved at have tradition for lav magtdistance, medbestemmelse, indflydelse og en i øvrigt involverende ledelsesstil. Men tilsyneladende er autonomi også i en bredere henseende afgørende, når formålet er at skabe engagement omkring en forandring. Det understreges i et kendt citat af motivationsforskeren Daniel Pink, der pointerer, at ”control leads to compliance; autonomy leads to engagement”.

Bestem målet og lad medarbejderne finde vejen

Hvad kan du så gøre for at øge oplevelsen af autonomi? Lidt populært sagt kan du pointere, at destinationen er forhåndsbestemt, men at vejen dertil kan se ud på flere forskellige måder.

Med andre ord er forandringens ønskede udfald ikke til diskussion, men dine medarbejdere kan være med til at tydeliggøre, hvordan I skal nå dertil. Du kan involvere udvalgte medarbejdere massivt i forandringen ved at udpege dem som forandringsagenter, projektledere eller en lignende betegnelse for ressourcepersoner, der understøtter forandringens gennemførelse.

Du kan også bede alle medarbejdere om at udvikle forslag til løsninger, der understøtter den ønskede forandring baseret på spørgsmålet: ”Hvad synes I, at vi skal gøre for at komme bedst muligt i mål med det ønskede slutresultat?” Eller du kan give dem valgmuligheder ud fra devisen: ”Her er to mulige veje at gå, hvis vi skal lykkes med forandringen – hvilken en foretrækker I?”, snarere end at præsentere en færdigbagt løsning ud fra devisen: ”Her er, hvad jeg vil have jer til at gøre”.

Du skal altså ikke tale til dine medarbejdere om forandringens gennemførelse men med dem om forandringens gennemførelse. På den måde får du skabt ejerskab til og engagement omkring forandringen – og undgår, at dine medarbejdere oplever en indskrænket autonomi, som kan virke demotiverende.

Udstrakt autonomi forudsætter enighed om slutmålet

Ovenstående kan give indtryk af, at der ikke er nogen grænser for, hvor meget autonomi dine medarbejdere bør få under en forandring. Det er dog ikke tilfældet. En forudsætning for udstrakt autonomi er nemlig, at der er enighed om det ønskede slutmål.

Hvis dine medarbejdere har deres egen dagsorden og forfølger et andet slutmål end det, du har udstukket, kan det lede til en mislykket implementering af forandringen. Autonomi kræver fravær af målkonflikt.

Summa summarum: Hvis du oplever, at der er enighed om, hvad I skal opnå, så vil det være mere effektivt at lede en forandring gennem dine ansatte end at lede dine ansatte gennem en forandring – og det lader sig bedst gøre, når du via udstrakt autonomi inddrager dem i forandringens gennemførelse.

 

Christian Nyvang Qvick er ledelseskonsulent hos LEAD og medforfatter til bogen ’Distribueret ledelse i den offentlige sektor’, der netop er udkommet på Djøf Forlag. Indlægget er alene udtryk for skribentens egen holdning.

 

Relateret litteratur:

Norton et al. (2012): ‘The IKEA effect: When labor leads to love’, Journal of Consumer Psychology

Mochon et al. (2012): ‘Bolstering and restoring feelings of competence via the IKEA effect’, International Journal of Research in Marketing

Sally Khallash: ’Beslutningsstrategi – Adfærdsøkonomi som katalysator for vækst’,  Djøf Forlag

Hornung & Rousseau (2007): ‘Active on the Job—Proactive in Change: How Autonomy at Work Contributes to Employee Support for Organizational Change’, Journal of Applied Behavioral Science

’Når ledelse skaber arbejdslyst,’ Krifa

Daniel Pink: ‘Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us’, Canongate Books Ltd


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser