Hvis vi taler konstruktivt om magt, kan vi bruge den mere effektivt

Magtdynamikker i organisationer har stor betydning for virksomhedernes resultater. De kan blokere fagligt velfunderede bidrag, og de kan afspore konstruktive samspil på tværs af hierarkier og funktioner og dermed sænke kvaliteten og hindre innovative løsninger.

Sådanne afsporinger vil desuden demotivere medarbejderne, og det bringer virksomhedens videndeling og adgang til topkvalificerede medarbejdere i fare - og så har vi en ond spiral.

Vi mangler samtaler om magt, så vi lettere kan tale om dynamikken mellem forskellige magtformer i organisationer.

Men magtdynamikker kan også virke lige omvendt, for magt er i sig selv hverken godt eller dårligt. Det afhænger af, hvordan og til hvad den bliver brugt i situationen.

Derfor mangler vi samtaler om magt og et mere veludviklet sprog, så vi lettere kan tale om dynamikken mellem forskellige magtformer i organisationer, og om hvordan man kan bidrage til konstruktive magtdynamikker, derfra hvor man står i organisationen. Måske fordi vi ikke bryder os om at italesætte magt? Ikke desto mindre ville det være konstruktivt at gøre det i de fleste organisationer.

Lederes magt afskærer dem fra indsigt

Mange ledere er blinde over for, at deres indflydelse på medarbejdernes løn, karriere og ansættelse er en magtposition, som kan hæmme videndeling, arbejdsglæde, effektivitet og i sidste ende værdien af virksomheden og dens produkter. Dette selv om lederne involverer, delegerer og har venlige relationer til medarbejderne.

Typisk får du bare som leder ikke det fulde billede, men mere selektive, runde og ufarlige informationer om, hvad der egentlig foregår. Måske medarbejderne vil undgå dine negative reaktioner eller nødig vil afsløre egne fejl og utilstrækkeligheder og følger derfor den vej, du udstikker, på trods af at de faktisk sidder med viden om bedre alternativer. Måske fortier de endda, at de bruger deres faglighed til at forbedre eller omgå dine forsimplede beslutninger.

Som leder skal du have overblik, men du har sjældent medarbejdernes dybe indsigt i jeres fagområde, og fra din udsigtspost på toppen ser problemstillingerne derfor mere enkle ud – og nemmere at løse – end hvad fagpersonerne ved med deres viden og erfaringer.

Ledere kan blive helt forelskede i deres egne idéer, når de har analyseret sig frem til forandringer, som virker helt nødvendige set fra deres ledelsesperspektiv. De mister evnen til at lytte og være nysgerrige efter andres viden og tror, at forandringerne kan løse urealistisk mange problemer for organisationen. Konsekvensen er endnu en forandringsproces, hvor udbyttet ikke lever op til de mange investerede arbejdstimer og kroner.

Er magt det samme som ledelse?

Problemet vokser i takt med den øgede uforudsigelighed, der kommer af hastigt forandrede omgivelser og flere opgaver, som kræver tværgående løsninger. For når kompleksiteten øges, kan selv ikke den dygtigste leder eller chef overskue, forstå og håndtere situationen udelukkende ud fra eget ståsted. 

Mange ledere er blinde over for, at deres indflydelse på medarbejdernes løn, karriere og ansættelse er en magtposition, som kan hæmme videndeling.

I mange projekter oplever man alligevel, at en magtfuld styregruppe holder fast i en traditionel opfattelse, hvor de gennemfører en række transaktioner, ét problem ad gangen efter en godkendt plan, og udeblivende succes er et projektlederproblem. Herved hæmmer de en projektledelse, der ved, at opgaven er så kompleks og sammenflettet, at løsningerne må graves frem, efterhånden som prøvehandlinger giver ny viden.

Mange virksomheder er fortsat hierarkisk opbygget, men de fleste supplerer med netværksbaserede, projektorganiserede og teambaserede måder at organisere arbejdet på. Det er organisationernes helt nødvendige svar på øget uforudsigelighed og kompleksitet, hvor de distribuerer magt ud til de kompetencer, der er vigtigst i situationen.

Er magt det samme som ledelse? Det er et aspekt af ledelse, hvis vi taler om den slags, der udøves rundt i organisationer for at få noget til at ske, og som ikke kun udøves af formelle ledere. Strategier må udtænkes, og beslutninger må tages mange steder og ofte langt væk fra toppen af hierarkiet for at få gavn af forskellige synsvinkler, kompetencer og idéer.

Magt er tabu

Trods sin vigtighed er magt typisk et tabu, og hvis der tales om det, er det på simplificerende måder som hierarkisk magt og et nulsumsspil, hvor den ene taber, når den anden vinder.

Den betydning er for snæver til dagens virkelighed. Magt udøves på flere måder, og her er nogle idéer til at starte samtaler fra forskellige vinkler, det vil sige både lederens og fagmedarbejderens, for at forstå og påvirke magtdynamikkerne i retning af bedre resultater. Her er en række forslag til dialoger, I kan tage, alt efter hvor I er i organisationen. 

• Formel og uformel magt er en klassisk opdeling, som man kan tydeliggøre ved at drøfte: ”Hvem har den endelige beslutningskompetence om dette spørgsmål? Hvorfra får X sine formelle og uformelle informationer? Hvilke aspekter er særligt vigtige for X i denne sag? Hvem har uformel magt via en særlig adgang til X? Hvilke veje har vi til at påvirke den formelle magt – også ud over dem, vi plejer at bruge?”
• Som indflydelseskraft kan magt opdeles i ‘push’ og ‘pull’, som virker stærkest fra en formel magtposition, men også kan bruges af andre. Push er en udadgående energi, der flytter andre ved at styre, kræve, beordre og opstille forventninger. Pull er en tiltrækkende kraft, hvor man får andre til at nærme sig ved at opstille visioner, understrege fordele, lytte, inddrage og finde fælles grundlag. Drøft for eksempel: ”Hvad er vores kilder til push? Hvordan kan vi skabe ligeværdige rum, hvor vi gennem faglige argumenter kan diskutere, om vi skal give efter for det push, der kommer? Er vi udsat for en pull-kraft, som vi primært tiltrækkes af grundet afsenderen, men objektivt set ikke skal give efter for? Hvordan kan vi bedre bruge vores egen pull-kraft?”
• Ordvalg kan give stor indflydelse, fordi ord skaber rammer og angiver, hvad vi taler om, og hvad der falder udenfor. Men ordenes definitionsmagt overses tit. Drøft for eksempel: ”Hvilke begreber er særligt definerende og retningsgivende i denne sag? Har vi underlagt os andres definitionsmagt, selv om den rammesætning ikke er konstruktiv? Er der situationer, hvor vi skal afprøve andre ord for at styrke en alternativ synsvinkel?”
• Magt er ikke bare noget, man har, men noget, man får tildelt eller tager i en relation. Drøft for eksempel: ”Er der situationer, hvor vi holder os tilbage fra at tage indflydelse – og hvor klogt er det? Er der nogen, vi skal få til at tildele os en stærkere magtposition? Er vi kommet til at tildele for stor magt til nogle andre? Hvem vil vi gerne tildele mere magt i denne situation?”
• Magtkulturen og dermed magtsproget varierer mellem organisationer og også rundt i samme organisation, for spørgsmålet er, hvad der tillægges mest betydning og dermed giver uformel magt. Dem med bestemte uddannelser, der er gode til at tale og skrive? Dem med lang anciennitet og kæmpe netværk? Dem, der har skaffet en særlig kunde eller udført en anden særlig bedrift? Drøft for eksempel: ”Hvilken magtkultur praktiserer vi selv? Og hvilken har vores vigtige samarbejdspartnere? Er der situationer, hvor vi skal tale et andet ‘magtsprog’ for at få mere indflydelse?”

Hvad vil fremtidens medarbejdere have?

Er vi naive? Ja, samtaler om magt vil ikke fluks føre til ‘en bedre verden’ eller forhindre magtfulde menneskers manipulation og insisteren på hierarkiets ukrænkelighed. Men fælles samtaler kan synliggøre magtdynamikker som et legitimt emne, og når der kommer lys på, har den skjulte og uhensigtsmæssige magtudøvelse ikke så frit spil, og det er nemmere at bruge magtdynamikkerne konstruktivt. 

Det er en kollektiv opgave at få gang i samtalerne, og ledere og fagpersoner må supplere hinanden. De vante magtrelationer forsvinder ikke ved et trylleslag, og lederne må skabe rammer og et arbejdsmiljø, så andre både orker og tør engagere sig i de undersøgende samtaler om magt.

Måske magt allerede betyder mere, end vi går og tror. For hvad drømmer nutidens medarbejdere om? At være i en organisation, hvor beslutninger tages af mennesker, der ved mindre om emnet end dem selv og ikke lytter til faglige argumenter? Sandsynligvis ikke.