Kære leder, du kan ikke regne fremtiden ud

Den agile organisation er ikke en fast model, en løsning eller et produkt. Det er en tilstand, hvor organisationen tør eksperimentere mere og forudsige mindre, og hvor man tør producere færre svar og stille flere spørgsmål.

Offentlige organisationer skal agere i en stadig mere kompleks verden præget af nye teknologiske muligheder, forandrede borgerkrav, reformbølger og skiftende reguleringskrav. Forandringerne stiller nye krav til ledelsen, og det i en sådan grad, at der er brug for et regulært paradigmeskifte i måden, vi leder og udvikler offentlige organisationer på.

De ledere, der stædigt holder fast i, at dette ikke er tilfældet, har endnu ikke opdaget, at de bidrager til at afvikle velfærden snarere end at udvikle den.

Heldigvis har langt de fleste offentlige ledere for længst opdaget behovet for at gøre noget andet. I disse år bliver dette ’andet’ ofte oversat til eksplicitte krav om, at organisationerne skal være ’samskabende’, ’sætte borgeren i centrum’ eller ’tænke innovativt’. Organisationen skal være agil, forstået på den måde, at den indretter sig på at reagere på sin omverden på nye måder.

I nogle tilfælde bliver der sat handling bag ordene, men det reelle ryk mod den agile organisation udebliver i stor stil på tværs af den offentlige sektor. Det er der formentlig flere grunde til, men det er min erfaring, at det typisk er én kritisk forudsætning, som mangler. Den øverste ledelse bliver nemlig nødt til at erkende, at den agile organisation ikke er en fast model, en løsning, et produkt eller en given ’forretningsmodel’.

Den agile organisation er en tilstand, hvor organisationen tør eksperimentere mere og forudsige mindre, og tør producere færre svar og stille flere spørgsmål.

Drop narresutten

Men lad os lige standse ved præmissen, for hvorfor er agilitet egentlig en nødvendighed?

Svaret er enkelt. Lad os kigge mod universitetsverdenen for et eksempel: Et moderne universitet står i dag over for en række parallelle udviklingsbehov, som fordrer en agil tilgang. Groft sagt kan behovene kategoriseres i tre puljer.

  • Inkrementel udvikling: Omfatter den løbende optimering af både kerne- og administrative ydelser – for universitetets vedkommende er det forskning, undervisning og formidling. Her skal organisationen f.eks. tage stilling til anvendelse af robotics og machine learning i de administrative processer og den digitale ejendomsdrift. På kerneområderne kunne tilsvarende eksempler være anvendelse af gamification eller realtidsoversættelse i undervisningen.
  • Evolutionær udvikling: Omfatter større koncernorganisatoriske og strukturelle udviklingstiltag, f.eks. implementering af reformer, gennemførsel af effektiviseringsprogrammer og implementering af ERP-systemer. For universitetet drejer det sig også om implementering af fremdriftsreform, nye finansieringsmodeller til at øge ekstern finansiering og udvikling af nye digitale serviceplatforme for studerende.
  • Disruptiv udvikling: Omfatter omvæltende tiltag, som ændrer markant på organisationen og de ydelser, den leverer. For universitetet er det f.eks. muligheden for implementering af teknologier baseret på virtual reality og adaptiv læring, Massive Open Online Courses, Open Source Research (NASA) og anvendelse af realtidsdata til forebyggelse af frafald.

De udviklingsbehov, jeg her skitserer, favner kun en brøkdel af de impulser fra omverdenen, som et universitet på den ene eller anden måde er tvunget til at forholde sig til. Ikke desto mindre illustrerer eksemplerne tydeligt det utopiske i at tro, at man som offentlig leder kan forudsige, hvor organisationen er om bare fem år.

Tiden, hvor du som leder kunne sætte dig ned og nøje planlægge den strategisk helt rigtige vej til de helt rigtige løsninger, er forbi. Strategihjul og udviklingsprogrammer formuleret fra toppen kommer med andre ord til at spille fallit. Holder du fast i troen, holder du fast i en ledelsesmæssig narresut, der giver falsk tryghed. 

Eksperimenter vs. forudsigelser

Frem for at producere entydige svar på, hvad I skal gøre, bør du som leder fokusere på at stille de spørgsmål, som får jer rigtigt fra start.

Det handler for det første om at tage udgangspunkt i det formål, organisationen er sat i verden for at indfri. Kerneopgaven, om man vil. Hvilket formål arbejder vi efter og hvorfor? Et klart formål kan agere rettesnor for den agile udviklingsproces, således at alle nye muligheder altid tolkes i forhold til organisationens eksistensberettigelse. Opgaven for ledelsen bliver på den måde at vurdere, om nye tiltag er ’inden for skiven’ eller ej.

For det andet bør ledelsen være præcis omkring behovet for forandring. Hvilke tendenser i organisationens omverden kalder på forandring? Eller sagt med andre ord: Hvilke tiltag, tendenser eller reformer har betydning for organisationens evne til at levere på kerneopgaven, både her og nu og i fremtiden?

Hvis I som organisation lader de to spørgsmål guide jeres udviklingsarbejde, er I allerede kommet et godt stykke. For vores eksempel, universitetets, vedkommende består opgaven f.eks. i at finde de områder, hvor udviklingen af uddannelse og forskning kan gå hånd i hånd med den teknologiske udvikling, så universitetet også i fremtiden kan uddanne kvalificerede kandidater og sikre produktion af viden.

Din fornemste opgave som leder består derfor i at designe rammerne for, at organisationen kan udforske de områder. Det er her, agiliteten er så afgørende. For skal områderne findes, må ledelsen nødvendigvis bero mindre på forudsigelser og mere på eksperimenter. På universitetet kan det f.eks. ske ved at afprøve ting i sprint for at teste nye ideer, som måske / måske ikke har potentiale. Selv hvis det ikke lykkes eller ikke giver gevinst, så lagres vigtig viden i organisationen, som kan bruges til at sætte de næste forsøg i gang.

Fri leg?

Det organisatoriske tankesæt, som jeg her advokerer for, forudsætter dels modige offentlige organisationer, som tør kaste sig ud i eksperimenter uden at være sikre på resultatet, og dels offentlige ledere, der lever efter, at alle forandringer starter hos dem selv – ledere, som tør kigge indad og ned i egen værktøjskasse, og som fokuserer på organisationens evne til at navigere i konstant ændrede muligheder og krav.

Den agile offentlige organisation gør en dyd ud af løbende at identificere, vurdere og prioritere i de forandringsimpulser, som byder sig til for organisationen. Den agile organisation formår at beslutte og handle hurtigt på de tendenser, som synes interessante. Den agile organisation tester, afprøver og eksperimenterer. Og den agile organisation lader spørgsmål frem for svar guide arbejdet.

Er der så hermed dømt fri leg, spørger nogle måske så? Til det er svaret nej. En agil organisation kræver både fokuseret og nærværende ledelse, men mest af alt en ledelse, som tør sætte en retning uden at definere de endelige mål.

Forrige artikel Ikke alt, der kan tælles, tæller Ikke alt, der kan tælles, tæller Næste artikel Tre lektier fra den tabte kamp om lægemiddelagenturet Tre lektier fra den tabte kamp om lægemiddelagenturet