Kend din kerneopgave

Innovation er tidens mantra blandt ledere i det offentlige, og innovation er der også brug for. Men alt for mange steder praktiseres innovation som en abstrakt kursusdisciplin, løsrevet fra hverdagens kerneopgaver. Hvor meget innovation skaber det, når de offentlige ledere tager på kursus for at gå på glødende kul, forme drømme i pileflet eller lave chokoladeafstøbninger af arbejdspladsens værdisæt? Sådan spørger forfatterne bag en ny bog, og de opfordrer til at gå omvendt til værks: Definér først jeres kerneopgave, og find først derefter de innovative løsninger til at løfte den bedre og smartere. I hverdagen.

Forestil dig, at du sidder til temadag om innovation på et kursussted. Du er leder af en kommunal institution, og du sidder sammen med dine lederkolleger fra kommunen. Nu sker det! Efter de indledende rituelle grafer om, at økonomien er presset, hænderne bliver færre og borgernes forventninger bare stiger og stiger, skal du i gang med at være innovativ. Et par konsulenter træder op på scenen og forklarer deres særlige innovationsmodel. Efter en mindre tsunami af eksempler på innovation og en gennemgang af konsulenternes innovationsmodel giver de dig den opgave, som du skal bruge dagen på at løse sammen med dine lederkolleger: I skal udvikle en grill, som den ser ud i 2050.

Forestil dig nu, at du dagen efter sidder på dit kontor, da to medarbejdere kommer ind. Den ene vil have dig til at løse et problem med vagtplanen. Den anden vil have dig til at hjælpe med en utilfreds borger.

Synes du, at det er svært at koble de to situationer? Så ved du, hvordan mange offentlige ledere har det i øjeblikket. De deltager i temadage, uddannelser og konferencer om innovation, men de har svært ved at overføre det til hverdagens udfordringer. Det er frustrerende for lederne, der bliver mødt af et pres for innovation, og det er et problem for samfundet, fordi vi ikke får skabt den nødvendige transformation af velfærden.

Overalt i den offentlige sektor tales der om innovation, ofte som den trylleformular, der kan få alle problemer til at forsvinde. Det er grundlæggende positivt og nødvendigt, at innovation er på den offentlige dagsorden. Men vi mangler fortsat at se effekten. Det er derfor blevet tid til at kigge kritisk på, hvordan der arbejdes med innovation. Der tegner sig et skræmmende billede, når vi taler med offentlige ledere.

Pileflet eller fokus på kerneopgaven

Mange steder er innovation blevet en kursusdisciplin, hvor der arbejdes med en abstrakt fremtid, fjernt fra hverdagen. Innovation betragtes som metode, mens målet om at skabe bedre og billigere velfærd bliver diffust. Spørgsmålet er, hvor meget innovation det skaber, når de offentlige ledere tager på kursus for at gå på glødende kul, forme drømme i pileflet eller lave chokoladeafstøbning af arbejdspladsens værdisæt sammen med kollegerne. Eller for den sags skyld at fortabe sig i U’ets lyksaligheder eller andre mere eller mindre abstrakte innovationsmodeller.

Vi vil vove den påstand, at det mange steder er uklart eller i hvert fald uudtalt, hvad innovationen skal rettes mod. Hvad er det, der skal innoveres? Og når målet er uklart, kommer metoderne til at styre processen. Resultatet er, at vi ikke får tilstrækkelig effekt ud af innovationsarbejdet i Danmark.

I vores nye bog, “Kend din kerneopgave – Innovation til hverdag”, forsøger vi at give ledere og medarbejdere i offentlige organisationer en vej til innovation med større effekt. Frem for at tage på kurser i innovation kan der skabes effekt ved at fokusere på, hvordan man som leder eller medarbejder kan skabe forudsætninger for innovation i hverdagen.

Her er kerneopgaven nøglebegrebet. Kerneopgaven er den, som organisationen er sat i verden for at løse. De fleste ledere og medarbejdere har et bud på, hvad deres kerne­opgave er. Men vi oplever ofte, at der er store forskelle internt i organisationen, når der skal sættes ord på kerneopgaven. Det er problematisk, når der skal arbejdes med innovation. For det er netop kerneopgaven, som innovationen skal rettes mod og tage afsæt i.

Tre pejlemærker

Det interessante er, at selve arbejdet med at sætte ord på kerneopgaven kan udløse bedre og billigere velfærd. Det er med andre ord et godt og nødvendigt sted at starte, når ledere og medarbejdere bliver mødt med et krav om innovation.

Der findes ingen facitliste. Der skal sættes ord, mening og handling på kerneopgaven på den enkelte arbejdsplads. Men der er tre pejlemærker for, hvad en kerneopgave er:

1. En kerneopgave er i ental

En kerneopgave skal skabe retning for arbejdet i organisationen. Hvis der er flere kerneopgaver, trækkes der i forskellige retninger, og så bliver det uklart, hvad man skal rette innovationsindsatsen imod.

2. En kerneopgave rummer borgernes aktive deltagelse

Ofte forveksles kerneopgave med faglighed. Faglighed er f.eks. at gøre rent, at undervise eller at yde pleje. Men det handler udelukkende om medarbejderens indsats. Når kerneopgaven bliver faglighed, bliver borgerne overflødige, og medarbejderne det eneste, det handler om. Og det er altså ikke derfor, vi har vores velfærdsinstitutioner. Det er i øvrigt også derfor, at vi ikke taler om kerneydelsen, men om kerneopgaven. En ydelse er noget, der leveres – en opgave løses i fællesskab.

3. Kerneopgaven kan kun løses af flere fagligheder

I forlængelse af fagligheden er det essentielt, at kerneopgaven altid kun kan løse af mere end én faglighed. Ingen offentlige organisationer er monofaglige. Kerneopgaven skal give retning for alle medarbejdere, og derfor skal det ikke være sådan, at én faglighed har monopol på kerneopgaven.

Skab forandring for borgerne

Lad os tage folkeskolen som et eksempel på en organisation, der ofte har udfordringer med kerneopgaven. Vi har oplevet, at lærere beskriver kerneopgaven i folkeskolen som undervisning. Ofte mener de så, at andre medarbejdergrupper har andre kerneopgaver. Men den går ikke. Hvis man skal overkomme faglige siloer, skal der sættes ord på en fælles kerneopgave. Og det er ikke undervisning. Rengøringspersonale, administrativt personale og pædagoger underviser ikke. Og hvis man pejler efter undervisning, kommer det i øvrigt til at handle mere om lærerne, end om eleverne. Sat på spidsen er undervisning meget lettere, hvis der ikke er elever til stede. Men det væsentlige er jo, at eleverne lærer noget. Et bedre bud på en kerneopgave i folkeskolen er derfor læring. Så kommer det til at handle om at skabe en positiv forandring hos eleverne. Og det er netop en vigtig pointe: Kerneopgaven handler om at skabe forandringer hos den borgergruppe, man er sat i verden for at gøre noget for.

Når kerneopgaven bliver formuleret, ændrer pejlemærket sig for alle medarbejdere. Tag f.eks. rengøringspersonalet. Hvis de pejler efter at gøre rent, bliver alle andre en forhindring fo, at det lykkes. De gør jo skolen beskidt, når de bruger den. Rengøringspersonalet bør i stedet pejle efter at skabe et godt læringsmiljø. Giver det så egentlig mening at gøre skolen ren, når eleverne er gået hjem og så lade skolen stå ren om natten og beskidt om dagen? Kunne der ikke være en værdi i, at rengøringspersonalet var en del af hverdagen, så der er rent, og så eleverne kan se, hvem der skal tørre op efter dem. Og hvem ved: Måske kunne eleverne selv give en hånd med rengøringen og lære noget om det?

Sådanne tankerækker og efterfølgende innovations­muligheder kan opstå, når der arbejdes med kerneopgaven.

Borgeren som medskaber, lederen som kaptajn

Det er dog ikke en uskyldig opgave at sætte ord på kerneopgaven og derefter arbejde med udgangspunkt i den. Det ændrer borgerens, medarbejderens og lederens rolle:

Borgeren er en aktiv medspiller og medskaber: Man kan ikke få succes med sin kerneopgave uden borgerens aktive deltagelse. Derfor skal organisationen åbnes for borgeren. Det handler bl.a. om at skabe en fælles forståelse af borgerne. Begreber som klienter, kunder og brugere skaber ikke rum for borgernes deltagelse. Det gør det i stedet, hvis borgerne er medskabere.

Medarbejderen er mere end en faglig funktion: Medarbejdere skal betragtes og ledes som ressourcer og ikke bare givne funktioner. Frem for at fokusere på alt det, der er fælles, skal forskelskraften bringes i spil. Der eksisterer en stor styrke i at bruge forskelligheden aktivt i opgaveløsningen, men det forudsætter, at målet er klart og fælles, hvilket sjældent er tilfældet. Fagligheden skal gøres “farlig”. Frem for at være et mål i sig selv skal den gøres skarp og målrettet.

Lederen som kaptajn: Tilfredse medarbejdere er ikke målet, det er midlet til at realisere kerneopgaven. Det kræver en ledelse, der kan udstikke og fastholde en kurs – og som samtidig ser blæst som en forudsætning for fremdrift. Målet må aldrig blive ro, regler og regneark. Lederen skal fastholde kerneopgaven som fælles omdrejningspunkt i hverdagen. I dag agerer for mange offentlige ledere reelt ikke som ledere. De er i stedet af-ledere, der skal skærme organisationen (for borgeren) og løse medarbejdernes problemer. Der er brug for ledere, der ikke bare giver svar, men stiller spørgsmål og fastholder fokus på borgerens oplevelse, frem for traditionens overlevelse.

Vi er overbeviste om, at den offentlige sektor er befolket med ledere og medarbejdere, der er i stand til at skabe innovation med så store effekter, at vi kan overkomme aktuelle kriser og skabe et velfærdssamfund, der er endnu bedre. Men det kræver, at vi får bedre greb om kerneopgaven.

Derfor er vores spørgsmål til dig: Hvad er kerneopgaven i din organisation – og er den fælles?

Morten Christensen, projektleder i Mandag Morgen, og Anders Seneca, direktør i Dogmekompagniet, er forfattere til bogen “Kend din kerneopgave – Innovation til hverdag”. Bogen udkommer på Gyldendal Business den 11. september og kan forudbestilles på www.gyldendalbusiness.dk


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu