I en verden, hvor vi taler om ’wicked problems’, der skal løses med nytænkning og et diverst blik på de mange perspektiver, og hvor enhver kommune gerne vil se sig selv som værende unik og attraktiv, fortæller stillingsopslagene og de kandidater, der faktuelt bliver ansat, ofte en mere traditionel historie.

Det er der blandt andet blevet sat fokus på af Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd, Vive.  Vive finder, at af de ledere, der har skiftet job i staten, kommer cirka 73 procent fra et andet job i staten. Og i kommunerne er det 82 procent af de ledere, som er skiftet til en lederstilling i en kommune, der kommer fra en anden kommunal lederstilling. Altså langt hen ad vejen de samme mennesker i stort set de samme stillinger. 

I kommunerne er det 82 procent af de ledere, som er skiftet til en lederstilling i en kommune, der kommer fra en anden kommunal lederstilling. Altså langt hen ad vejen de samme mennesker i stort set de samme stillinger.

Hvorfor er det er problem? Det er det, fordi det udgør en væsentlig udfordring i bestræbelserne på at tiltrække individer, som intuitivt tænker kreativt og anderledes, fører an i ny retning og indfører forandringer, som resonerer med organisationens medlemmer og den verden, der er derude. For det er der brug for. For meget peger på, at danske offentlige organisationer står ved en skillevej, hvor traditionel kommunikation og ledelsesstil ikke længere er tilstrækkelige til at løse de problemer og udøve den type ledelse, der er brug for.

Tag blot udgangspunkt i en rapport fra KL, der peger på, at der bl.a. er ændrede rammer for kommunale chefers arbejdsopgaver, fordi de i højere grad skal inddrage borgere og samfund ind i den offentlige forvaltningsdrift. Kriser og udfordringer som budgetskæringer, mistrivsel blandt unge, effektivisering, personalemangel og behovet for kontrol understreger et akut behov for fornyelse.

Det stiller derfor nye krav - og jeg ser det som en skillevej, hvor vi skal forlade den klassisk hierarkiske organisatoriske tænkning, New Public Management-styring og de klassiske KPI’er og magtsproget - fordi de ikke længere giver os de løsninger, der er brug for.

Læs også: Kommunaldirektør river stivnede hierakier ned

Og det er ikke kun mig, der ser den skillevej. Som ledelsesrådgiver og vært på en podcast om ledelse har jeg nu snart 80 podcastsamtaler med forskellige topchefer og eksperter, hvor dette har været et tema. Og de samtaler bekræfter, at det offentlige ikke kan fortsætte med at varetage deres socialfaglige kerneopgave uden en radikal ændring i deres organisatoriske mindset, såsom hvilke indikatorer udover en økonomisk styret diskurs, fremmer et mere humant syn på mennesker. I øvrigt noget, som også statsminister Mette Frederiksen peger på i en kronik i Politiken for nylig, hvor hun opfordrer til opgør med New Public management.

Hårde mål skygger for arbejdskultur

Men det er nemt at kritisere, så lad os fokusere på, hvad det så er for forandringer, der skal til. En del af det handler om en ændring af tilgang og indstilling. For eksempel, at en magthavende ledelse skifter sin organisatoriske tankegang til at fokusere mindre på mangler og fejl, som ofte præger den offentlige debat, og i stedet fremhæver de succeser og muligheder, der tegner sig forude, med et menneskesyn og visioner for fremtiden. 

Det handler også om måden, en ledelse og politikere definerer succes på, som i dag er meget fokuseret på målet. Vi har til gengæld meget lidt fokus på den kultur og de værdier som netop er afgørende for, ikke blot hvilke mål vi når, men måden vi når dem på. Nok fordi, at omstændigheder som kultur, værdier og indikatorer for ’det gode arbejde’ forbliver i skyggen, fordi den slags sjældent lader sig omtale i tal og strategisprog. 

Ingen taler om, hvad det er for grundlæggende organisatoriske og kulturelle faktorer, der bredt set resulterer i kræftskandaler, børnesvigt, helt skæve ejendomsvurderinger osv.

Et eksempel er citatet fra direktøren for Børns Vilkår, Rasmus Kjeldahl, om dokumentaren ’et helvedes børnehjem’, der handler, hvordan børn er blevet udsat for vold og magt af voksne på døgninstitutionen Nexus i årevis. ”Kommuner, ledelse og tilsyn har et kæmpe ansvar, som de i alt for mange år har svigtet. Det er dybt kritisabelt, og der skal ikke være flere chancer. Det her skal tages alvorligt, og det kræver politisk indgriben.”

Ingen kan være uenig i, at nogen skal stilles til ansvar. Og Rasmus Kjeldahls udtalelse vækker også en stærk medfølelse for børnene, der er svigtet. Den belyser dog et ensidigt ansvar på myndighed og ledelse og i mindre grad på den kultur, de kompetencer og de daglige rammer, der skulle sikre, at det ikke sker. For det er meget nemmere at tilskrive få personer eller ”en ledelse” et ansvar, end det er at tale om, at vi grundlæggende har en organisatorisk kultur og nogen organisatoriske strukturer, der bør kigges i sømmene, fordi de tydeligvis fører til potentielt omsorgssvigt.

Fokus i mediebilledet handler på samme måde også altid om den stigende mangel på ressourcer og om alt det, der ikke fungerer og om de personer, der har ansvaret. Ingen taler om, hvad det er for grundlæggende organisatoriske og kulturelle faktorer, der bredt set resulterer i kræftskandaler, børnesvigt, helt skæve ejendomsvurderinger osv.

Vi kalder det populært sagt for ’de bløde faktorer’. I offentlige virksomheder kan de bløde faktorer inkludere en stærk og sund organisationskultur, der fremmer medarbejdertrivsel, innovation, og samarbejde. Det kan være niveauet af psykologisk tryghed, der typisk er en faktor, der er vigtig for at undgå fejl og svigt. Det kan være kvaliteten af de leverede offentlige tjenester, herunder borgertilfredshed og tilgængelighed. Faktorer, som alle er essentielle, men svær at kvantificere nøjagtigt, og de hører dårligt hjemme inden for KPI-verdenen og magt- og pengesproget.

Det samme kan man sige om etiske standarder, bæredygtighed og organisationens evne til at tilpasse sig forandringer, som også er afgørende for en offentlig virksomheds evne til at tjene samfundet effektivt, skabe social værdi og opretholde offentlig tillid - men som heller ikke nemt lader sig opgøre i tal. Problemet ligger i, at disse blødere værdier og langsigtede forandringer er svære at kvantificere og måle med de nuværende økonomisk orienterede kriterier og performance-metrics. I hvert fald ikke med nuværende kriterier.
 

Byd værdiforkæmpere og de kritisk tænkende velkommen

Det der derfor, at må vi revurdere stillingsopslagene. For gentagelse fører kun til status quo, hvilket ikke længere er tilstrækkeligt.

Der lever ihærdige mennesker inden for det offentlige, der holder fast i det værdidrevne og i at gøre tingene anderledes. Men der er mange, som ofte må kapitulere over tid, da kampen om kultur og organisatorisk mindset ikke vinder i cheflokalerne.

Det skal ændre sig. Vi skal identificere, støtte og hylde dem, der udfordrer status quo, for at fremme innovation og ægte forandring i den offentlige sektor - i ledelsen, kommunikationen og stillingsopslagene. Dette vil ikke blot forbedre imaget, men også sikre, at bløde værdier værdsættes lige så højt som økonomisk styring.

Al erfaring fra 80 samtaler med ledere om fremtiden for offentlige organisationer peger på, at det, der virkelig gør en forskel fremadrettet, er evnen til at "rekruttere krøllede hjerner" – individer, som tænker anderledes og kan drive en anden retning ift. innovation.

For at tiltrække de krøllede hjerner og andre typer af forandringsagenter kræver det anerkendelsen af en ny rekrutteringsstrategi, der værdsætter mangfoldighed, kritisk tænkning og viljen til at udfordre det kendte. Vi behøver en opdateret kommunikationsform, hvor åbenhed om at tænke nyt er i centrum, anerkendende at morgendagens løsninger er anderledes.

Og sidst, skabe en frisk fortælling, der fokuserer på muligheder og løsninger fremfor problemer. Altså, etablere et ærligt samtalerum om vores vilje og kapacitet til at ansætte folk, som kan bringe nyt, bryde med det konventionelle og lægge nye ideer på bordet.