Kompleksitet gør dig til en bedre leder – hvis du kan håndtere den

Politik, internationale forhold, teknologi, miljø og økonomi er blevet mere sammensatte og indbyrdes forbundne. Det gør verden mere kompleks – og det gør det endnu sværere at være leder, mener den amerikanske bestsellerforfatter og konsulent i ledelse Jennifer Garvey Berger.

Det er derfor nemt at falde i vanetænkning. At køre på rutinen. Faktisk er det nødvendigt i en globaliseret og foranderlig verden, at man har nogle vanemønstre og overbevisninger, der kan guide én i det hav af beslutninger, vi skal tage. Det vurderer lektor og institutleder for Marketing og Management på Syddansk Universitet Jeanette Lemmergaard.

”Det sparer på energien at læne sig op ad nogle vaner. Vi er nødt til at simplificere verden omkring os,” siger hun.

Men det er alligevel lidt for let, mener Jennifer Garvey Berger.

Hun er stifter, partner og direktør i konsulenthuset Cultivating Leadership og har skrevet flere bøger om ledelse i den komplekse verden. Og hun påpeger, at selv om vanetænkningen er en naturlig menneskelig respons på kompleksitet, kan det også være vildledende, når verden er i så hastig forandring, som den er.

Og det kan være problematisk, når det kommer til god ledelse.

”Det er farligt i den forstand, at vi ikke baserer vores beslutninger på det fulde billede,” forklarer hun.

Men kompleksiteten åbner også nye muligheder som leder.

”Kompleksiteten kan også være en force, som kan indfanges og bruges til at skabe nye løsninger,” siger Jennifer Garvey Berger og påpeger, at det kræver, at man formår at omfavne kompleksiteten.

Senest er hendes bestseller ’Mindtraps – Lederskabets fem tankefælder i kompleksitet’ blevet oversat til dansk. Her fremhæver hun fem mindset, der fungerer som skyklapper for verdens kompleksitet – og hvordan man kommer ud af dem.

De fem tankefælder

Meget mere at forholde sig til

At verden er kompleks, er selvfølgelig ikke noget nyt. Man har altid vidst, at både systemer og mennesker er sammensatte og indviklede. Men den konstante forandring i samfundet er blevet meget hurtigere.

”Forandring kan komme fra hvilken som helst retning – fra politikere, fra teknologien, fra aktivistiske bevægelser – og mængden af små ændringer, der kan fremrykke ret så store forandringer, er ikke set før,” fortæller Jennifer Garvey Berger.

Samtidig har organisationer fået en større rolle i samfundet, mener Jennifer Garvey Berger. Det er ikke kun den økonomiske bundlinje, der er i fokus, men også den sociale kontrakt mellem virksomheder og samfund. Og det ændrer lederens rolle.

”Førhen kunne man måle, hvordan man klarede sig som leder ved at læse bundlinjen. Nu møder ledere en bredere variation af stakeholders, som de er ansvarlige over for. Både investorer og samfundet, og de kræver forskellige ting. Det betyder, at der er mange flere måder at måle din succes som leder på.”

Men for at kunne høste mulighederne ved kompleksiteten, må man gnave sig ud af de tankefælder, som holder en fast i en simplere tid, fortæller Jennifer Garvey Berger.

For hurtigt er for simpelt

Én af tankefælderne er netop simplificering. I sin bog forklarer Jennifer Garvey Berger, at når vi ser tilbage på tidligere oplevelser – gode eller dårlige – følger hændelserne naturligt hinanden, hvilket får historien til at udfolde sig på en uundgåelig måde.

”Problemet er dobbelt: For det første havde historien ikke et så klart og uundgåeligt forløb, mens den udspandt sig, og for det andet forsøger vi at bruge den til at tackle fremtidige hændelser – og det kan ikke lade sig gøre, når udviklingen går så hurtigt,” fortæller Jennifer Garvey Berger i den danske oversættelse af bestselleren.

På trods af at vaner kan være nødvendige, når der skal træffes hurtige beslutninger, kan Jeanette Lemmergaard alligevel godt genkende den problematik, som den amerikanske forfatter stiller op.

”Hvis den løsning, der kommer til dig, virker for simpel og er kommet for hurtigt, så er der sikkert noget, du har overset. Den gode løsning i dag, er ikke nødvendigvis god i næste uge,” siger hun, med henvisning til at forandringerne omkring os går så hurtigt, at man nærmest ikke når at implementere en løsning, før en ny ændring gør sig gældende.

Kontrol har brug for en ny definition

Som leder – og som menneske – vil man gerne have kontrol over den situation, man står i. Det er bare blevet umådeligt svært, når forandringerne flyver ind fra højre og venstre. Og det er derfor også en tankefælde.

Vi kan ikke styre omstændighederne. Det er en illusion, man fortæller sig selv, mener Jennifer Garvey Berger. Hun sammenligner det med gamle tiders bønder, der opfandt regndanse for at kontrollere vejret.

”Derfor må definitionen af kontrol ændres. Som leder kan man ikke kontrollere det, der kommer udefra. Men man kan skabe forhold, som gør det muligt for organisationen at håndtere usikkerheden i den komplekse verden,” siger hun.

Jeanette Lemmergaard er enig. Beslutninger skal træffes hurtigt, og lederen er ikke længere den person, der har alle svarene. Derfor er lederrollen mere faciliterende end kontrollerende i dag.

”Hvis man tror, at man kan mikroinstruere alt i en instrumentel tankegang og reducere alt til systemer, så blænder man sig selv til at tro, at man kan se ind i fremtiden. I vid udstrækning handler ledelse i dag meget om evnen til at improvisere. Man er derfor nødt til at være tæt på forretningen og hverdagsudfordringerne,” siger hun.

Enighed er ikke et mål

Der er mange udfordringer, man skal løse som leder. Og man vil helst have, at alle er enige om de løsninger, man kommer frem til. Men ifølge Jennifer Garvey Berger kalder komplekse problemstillinger netop på, at man har flere handlemuligheder, og her er uenigheden faktisk en fordel. Derfor er hendes tredje tankefælde konsensus.

”Vi er dybest set ikke særlig gode til at håndtere konsensus. Tankefælden opstår, når vi er af den overbevisning, at konsensus er en dyd, og at uenighed skal klares ved at gå på kompromis,” skriver hun i den danske oversættelse af bogen.

Det er dog ikke en fælde, som lederen alene kan falde i. Det kan hele organisationen som fællesskab, vurderer Jeanette Lemmergaard.

”Måden at løse en problemstilling på binder os også sammen som gruppe eller organisation. Derfor bliver det tit et slags ’os mod dem’, når et nyt perspektiv introduceres: ’Det er ikke sådan, vi gør det her.’”

Enormt behov for at kigge indad

Hvordan kommer man så fri af tankefælderne? Jo, først skal man genkende de situationer, hvor man er fanget i et særligt tankemønster, som ikke stemmer overens med den komplekse virkelighed.

”Det handler ikke om at forlade sin intuition som leder, men om at genkende de komplekse situationer, hvor man har brug for at stille spørgsmål ved sin første indskydelse. Ikke alle ledere står i situationer, der er så komplekse hele tiden. Man må derfor først se på konteksten: Hvor hurtige er forandringerne på det her område? Hvor sammenkoblet er tingene?” fortæller forfatteren.

Både Jennifer Garvey Berger og institutleder Jeannette Lemmergaard mener, at der er et enormt behov for, at ledere ser på, hvordan ens ledertraditioner passer til den virkelige verden, man står i.

”De fleste ledere er meget teknisk dygtige og strategisk velfunderede. Men det er det adfærdsmæssige – det at kigge indad – hvor der er potentiale for at forbedre,” fortæller Jeannette Lemmergaard og pointerer, at det gælder både offentlige og private ledere.

”Der er som sådan ikke forskel på ledertraditionen mellem offentlige og private virksomheder. Der er rammemæssige forskelle i de værktøjer, man kan tage i brug. Men det handler begge steder i bund og grund om at lede mennesker.”