Krisen er fyldt med muligheder, også for ledere

Sjældent har lederne været sat på så store prøvelser som i dag. Verden befinder sig i den dybeste økonomiske og finansielle krise siden Den Store Depression i 1930’erne, og der stilles ekstremt store krav til vor tids generation af ledere. Turbulens, voldsomme kursudsving og heftige markedsforandringer er blevet den nye normalitet, som alle ledere må ruste sig til at håndtere. Samtidig er kompleksiteten mangedoblet i de sidste årtier – som følge af globaliseringen, den hastige teknologiske udvikling og et informationsbombardement på internettet. Derfor er der behov for at udvikle nye ledelsesmodeller og -strategier, der kan matche de nye krav.

Mange ledere søger efter et nyt kompas for, hvordan man leder i komplekse og turbulente tider, men de har ikke fundet det eller er endnu ikke overbeviste om, at nålen peger det rigtige sted hen.

Mandag Morgen har dedikeret dette tillæg til at finde ud af, hvordan man kan lede mere effektivt og skarpere i turbulente tider og samtidig blive dygtigere til at styre stadig mere komplekse organisationer. Der findes ikke lette svar på den udfordring, men de analyser, cases og interviews, man kan læse i dette særnummer giver nogle bud på, hvordan man som leder anno 2011 kan blive dygtigere til at navigere i det økonomiske stormvejr.

Der er hårdt brug for at søge nye veje.

En nylig undersøgelse viser, at pessimismen har bredt sig blandt danske topledere, og et flertal frygter, at den økonomiske krise bliver langstrakt. Mange tror, at der venter dem en ny recession og flere år med lav vækst. Det kan blive en selvforstærkende proces, hvor alene de negative forventninger gør fremtiden værre. Men samtidig er det udtryk for en ny realitetssans. Sagen er, at det ganske enkelt er meget sværere at være leder i dag end under det lange boom i bobleøkonomien frem til 2007. Det er nu, fårene skilles fra bukkene, og det bliver spændende at se, hvem der under disse vanskelige økonomiske vilkår viser sig at være de fremragende ledere, og hvem der bliver sat i udskilningskapløbet.

Forventningerne til fremtiden er sænket mange steder i samfundet, men kravene til ledernes tilpasningsevne og innovationskraft er øget i alle virksomheder og organisationer. Også ledere i den offentlige sektor mærker, hvordan omstillingskravene er blevet forstærket under den økonomiske krise. Store besparelser truer måske, men gør man bare tingene, som man plejer, så ender det i en negativ spiral med frustrationer, stress og lavere produktivitet. Den onde cirkel må erstattes af en positiv udviklingsspiral. Forandringsledelse er ikke længere en teoretisk øvelse, men noget man skal være i stand til at udføre i praksis. Ved at tænke ud af boksen og at sætte fart i innovationen kan man tackle udfordringerne og tilføre sin virksomhed noget ekstra værdi. Men mange føler sig lidt som Alice i Eventyrland: Man er nødt til at løbe endnu hurtigere for overhovedet at blive, hvor man er.

Der er ingen grund til at forvente, at det bliver anderledes i de kommende år. Forandringshastigheden i det globale samfund er skruet op, og konkurrencen er mere brutal og direkte end nogensinde.

[quote align="right" author=""]Sagen er, at det ganske enkelt er meget sværere at være leder i dag end under det lange boom i bobleøkonomien frem til 2007. Det er nu, fårene skilles fra bukkene.[/quote]

Moderne og tidspressede ledere har brug for bedre og smartere lederredskaber for at kunne klare omstillingen. Ledere søger efter viden og guidance som aldrig før. Og det er tydeligt, når man kigger på det voksende antal nye bogudgivelser om ledelse og lederbiografier. Alene på internetboghandlen Amazon.com er der nu over 70.000 bogtitler inden for lederskab, og underkategorien business management byder på over 13.000 bogtitler.

Der er en jungle af viden, hvor folk kan gå på opdagelse og forsøge at skære genvej til succes. Lederbiografier med Steve Jobs, Jeff Bezos eller Tony Blair bliver internationale bestsellere. Ledere og wannabes søger forbilleder, de kan spejle sig i. Hylderne bugner med bøger om 5, 7, 8 eller 10 essentielle skridt til succes. Og ledernes kompetencekort defineres og udsættes for mapping i alle mulige afskygninger, så selv særdeles dygtige ledere vil opdage, at de mangler noget, som guruerne, eksperterne og deres coaches kan tilbyde dem. Der er ingen grænser for, hvad der kræves af moderne ledere. Og måske derfor er der så mange ledelseseksperter, der har gjort det til en profitabel levevej at skære budskaberne ned til korte klare huskeregler.

Syv vaner for højst effektive ledere sælger f.eks. som varmt brød og samler begejstrede tilhængere til vækkelsesmøder kloden rundt. De fleste ledere kan deres balanced scoreboard som en metode til at sikre øget værdiskabelse. Men mange er også faret vild i den bureaukratisering af rutinerne, der er en utilsigtet sideeffekt, når styringskulturen bliver for detaljeret, og organisationernes kontrolfreaks og bogholdere tager over. Det er ledernes opgave at finde den rigtige balance, så man ikke suboptimerer, men øger produktiviteten og innovationskraften.

Nogle ledere søger helt andre og alternative veje, hvor de f.eks. genopdager musikaliteten og den kunstneriske ledelse som discipliner, der appellerer til den følelsesmæssige intelligens og stimulerer medarbejderne til at yde en ekstraordinær indsats. “Love Works”, kan man ligefrem læse i en af de nye ledelsesbøger, mens andre anbefaler passionen som den bedste melodi til at sikre ledelse gennem andre. 

Umenneskelige krav

Lederne skal bygge stærke team med high performance på alle niveauer, og i en kompleks tidsalder er det en illusion at forestille sig, at lederen kan præstere ordentligt uden stærke team i ryggen. Derfor er det også vigtigere end nogensinde før, at lederne er dygtige menneskeledere og forstår at engagere nye talenter. De skal være overbevisende kommunikatører og få folk til at gøre en ekstraordinær indsats.

I ledelseslitteraturens vildtvoksende jungle findes der mange veje til succes, og moderne ledere kan ikke klare sig ved at spille den samme plade hver dag. Ledere er nødt til at være innovative og bevæge sig uden for boksen. Jagten på nye ideer, nye forretninger og nye koncepter er krævende, men uden en overflod af kontrollerede eksperimenter og forsøg vil man ikke være i stand til at nå de nye markeder, hvor de helt store gevinster findes.

Huskelisten er uendelig lang, og ledelseslitteraturens mange kilometer med anbefalinger er så overvældende, at man som leder umuligt kan leve op til dem alle. Ellers vil man være et overmenneske – hvad ingen er. Og derfor er nogle af de ledelsesbøger, der sælger allerbedst, korte og klare how to do-manualer.

Ingen er blevet en god leder ved blot at følge manualerne. Man skal også have personligt format og ledelsesmæssig intelligens til at analysere de komplekse udfordringer, man står over for – og improvisere og justere kursen, hvis det er nødvendigt. Det er en kompetence, der er af vital betydning, når turbulente forandringer rammer virksomheden. I sådanne situationer må man lede i realtime i stedet for at følge årsplanen så stramt, at man ikke kan følge med omverdenens pres.

[quote align="left" author=""]Ingen er blevet en god leder ved blot at følge manualerne. Man skal også have personligt format og ledelsesmæssig intelligens til at analysere de komplekse udfordringer, man står over for.[/quote]

Strategisk systematik og disciplineret eksekvering skal afbalanceres med høj grad af fleksibilitet i dagligdagen. Nogle gange må man simpelthen stole på sin mavefornemmelse: den stærke og velfunderede intuition, der er formet gennem mange års hårdt og krævende arbejde som leder. Just do it, som Nike gjorde berømt med et reklameslogan.

Evnen til at eksekvere med kort tilløb er uomgængelig. Men som leder må man også altid have en dybere forståelse af, hvordan de enkelte beslutninger spiller sammen med den langsigtede strategi for virksomheden. Og man må forberede sin organisation på, at den også skal kunne håndtere situationer med ekstreme udfordringer, som f.eks. når Nykredit hen over natten stilles over for tre gange så høje krav til egenkapitalen. Eller når et olieselskab som BP er ved at blive væltet af en boreplatform, der lækker i Den Mexicanske Golf.

Scenarieplanlægning er et vigtigt redskab for moderne ledere, der vil være dygtigere til at tackle uforudsete hændelser og turbulens i markedet. Det har de erkendt i Saxo Bank og mange andre danske virksomheder. Jo mere man har gennemspillet de forskellige scenarier, jo bedre vil man være til at aflæse mulighederne i de sværeste og mest krævende situationer. Som leder i det 21. århundrede skal man øve sig i at aflæse og bevæge sig i fremtidens risikolandskaber, for så bliver man også dygtigere til at forvandle en risiko til en mulighed. Samtidig handler det om at øve sin smidighed. Agiliteten er nemlig en vigtig konkurrencefordel, som INSEAD-professor Yves Doz har peget på.

Det eneste, man kan vide om fremtiden, er, at den er meget usikker. Barometret peger på foranderlighed som det nye grundvilkår, og under den økonomiske krise er der udsigt til flere stormvarsler, hvor kun de allerdygtigste ledere kommer styrket ud på den anden side.

I stedet for at begræde udviklingen og betragte krisen som en forbandelse i forhold til det, man har været vant til som leder under det lange økonomiske boom, bør man have blik for de mange muligheder, som krisen også rummer. Den økonomiske krise er en enestående mulighed for at forandre sin virksomhed og at tage innovationen alvorligt.

Niels B. Christiansen skar hårdt til, da krisen ramte Danfoss, men virksomheden er kommet styrket ud på den anden side. Det samme har Nils Smedegaard gjort i A.P. Møller-Mærsk, der oveni har indledt en større rejse med forandring af virksomhedskulturen, så den også tænker bæredygtigheden ind i regnskabet. Og i Novozymes har Steen Riisgaard med et skarpt blik for verdens stigende energibehov sat sig for at revolutionere fremtidens energiforsyning med sine enzymer til fremstilling af 2.-generations-bioethanol. Det er tre inspirerende eksempler på, hvordan fremsynede ledere udnytter krisen og store forandringer i samfundet til at forny deres virksomheder. Som leder er det vigtigt at bevare et positivt syn på fremtiden og have høje ambitioner på sin virksomheds vegne. Optimisme og benhård økonomisk realisme går hånd i hånd hos de bedste ledere. Enhver situation rummer nye muligheder, blot man forstår at se dem og opdage dem i tide.

Krisen er, som Joseph Schumpeter har defineret den, en kreativ destruktionsproces, og der vil vokse nye ideer, virksomheder og løsninger ud af krisen. Sådan er det også i denne krise. De ledere, der bliver grebet af pessimismen og ser sort på fremtiden, har allerede tabt, før de forsøger at ændre kurs. Derfor er der frem for alt grund til at minde om dette: Op med humøret!