Kulturledelse - den digitale verdens ledelsesparadigme

Nutidens ledelseslogik holder ikke længere. Om halvandet år vil plasklydene fra fejlslagne 2020-strategier gå verden rundt sammen med skingre bortforklaringer som det industrielle ledelsesparadigmes dødsrallen, skriver Mads Thimmer.

Den mekanistiske forståelse af en organisation som et finmasket system, som en god leder ’skruer på’ med de rette ’værktøjer’ for at få en ’velsmurt maskine’ er forældet og vil hverken lede til omsætning eller effektivitet. 

I det offentlige er new public management lagt i graven under et mausoleum af fejlslagne megasystemer og demotiverende kontrolmani. I det private indser man for tiden, at Blue Oceans er et ledelsesmæssigt fatamorgana, nu hvor alle kan indhentes af tre mand i en garage uden marketingbudget; at Porters Five Forces Analysis til at forstå ledelse er misvisende simpel; og at KPI’er og balanced scorecards fastlåser organisationen til at handle mod egne interesser, når udviklingen pludselig ændrer sig, og nye muligheder opstår.

Men hvad er der galt? Nutidens lederlogik er udviklet på et fundament af fordisme (efter amerikanske Henry Fords samlebåndsproduktion) og taylorisme og en tanke om lineære bevægelser fremad. Om forudsigelighed, klare inddelinger og arbejdskraft som en råvare.

Men den tid er forbi. Allerede nu er total uforudsigelighed en blivende præmis, tvetydige roller et ønske, når vi bevæger os imod at samskabe med brugerne, og alle drømmer om alt andet end lineære fremskrivninger, om frihed fra bureaukrati, om 10X og eksponentiel vækst, hvor enhver selvstartende IVS’er ser sig selv som den næste unicorn eller som minimum ’serieiværksætter’.

Fra organisation til organisme

Den industrielle tidsalders ledelsesparadigmer rejste sig som organisationsgrafiske pendanter til datidens infrastruktur med decentrale produktionsanlæg og centrale hovedkontorer. Et Danmarkskort over jernbaner og provinsbyer ligner fuldstændigt modellen over den decentraliserede industriorganisation.

Det nye, digitale ledelsesparadigme vil på samme måde rejse sig som billedet på vor tids organiske, distribuerede infrastruktur: internettet. Alle steder kan antage karakter af centrum, alle er altid allerede i forbindelse med alle, og ingen form er fast eller givet, når først man er ’på’. Det er stæreflokken over for pyramiden som billede på den agilitet, der afløser rigiditet, og det konstant mulighedsafsøgende moment, der afløser industritænkningens stabilitetssøgende anlægstanke.

Organisationsdiagrammet er afløst af organismens celleinddelinger, der giver et øjebliksbillede af funktioner eller projekter og ikke et overbliksbillede af magtfordeling. Fokus er nødvendigvis rettet udad mod relevans, mod brugeroplevelsen – for uden den er man fravalgt og dør uden varsel eller gravsted – og ikke indad mod incitamentsprogrammer, karrierefremme og effektiviseringens stoleleg som måder at nå de eksterne mål på.

Teamlogik afløser talentpolitik, kundealliancer afløser industrialliancer, og værdikæderne smuldrer i en netværkende digital platformsøkonomi.

Den digitale model for ledelse

Indtil videre har det mest været softwarevirksomheder, født i ekstrem ressourceknaphed og benhård konkurrence, der har ageret på den nye virkeligheds præmisser. En virkelighed, hvis teknologiske udvikling hele tiden overstiger eksperters vildeste forudsigelser, hvor marked og brugere som uforudsigelige makrelstimer konstant skifter retning, og ingen sindig leder længere tør planlægge sig frem.

Softwarevirksomheder er også de naturligt indfødte i en ny og digital infrastruktur som grundlogik, og derfor er det også dem, der har udviklet de første arbejdsredskaber og det nye ledelsesparadigme – det digitale.

De digitale arbejdsredskaber er så småt ved at nå bredere ud, selv om det er lidt ligesom teenagesex – alle snakker om, at de har gjort det, få gør det, og næsten ingen kan i virkeligheden finde ud af det. Især når det kommer til samskabelse med brugere, teambaserede organisationer og hypede metoder som sprints, hackathons og pretotypes, er der langt mellem reelle erfaringer og endnu længere mellem ægte succeser uden for softwarebranchen. Det skyldes, at den gældende ledelseslogik stadig er industriel, og derfor er det her, en ny forståelse skal installeres, før redskaberne virker. Hackathons og hierarkier går ikke hånd i hånd

Bag alle de hypede termer gemmer sig en kerne af logik, som er essensen af den nye, digitale ledelsesmodel og et helt nyt ledelsesparadigme.

Her er ledelse ikke styring men enabling, dvs. at sætte andre i stand til noget, og ikke nødvendigvis tænkt personbaseret. Digitale organismer kan fint klare sig med ledelse, men ingen ledere. Den svenske virksomhed Crisp har eksempelvis ingen CEO, og amerikanske Netflix har ingen systemer eller regler, men kun ’principper’. Det vigtigste er distributionen af ledelse, dvs. at beslutningskraften kan gøres større og ligge yderst i frontlinjen, hvor muligheder opstår, og kundemødet finder sted. Snydere og slendrianer blandt kollegerne afsløres nemt af selvmonitorerende software eller frustrerede teammedlemmer, som mangler deres leverance eller kunnen.

Ledelse bliver i stedet til en skabertjans, hvor man etablerer og bygger videre på en kultur og en sammenhængskraft. Den distribuerede model, hvor personer eller teams fungerer som selvkørende enheder, der koordinerer på tværs, er den nye ledelses grundfigur. Det er ikke en fast struktur, mere en kultur. Intet kan gives på forhånd, for logikken ligger ikke i organisationen eller ledelsesmodellen – den ligger i sammenhængen med markedet og mulighederne.

Og her forholder organismen sig til efterspørgslen, og ikke udbuddet, og derfor skal den være fri til at flytte sig, som muligheder og markeder bevæger sig. Konstanten er bevægelsen, sammenhængen med markedet, brugerne, og i den alliance opstår både forretning, kultur og ledelseslogik. Videre, udad, fremad – så vi kan prøve noget og lære noget, skabe noget. Her er ledelsesopgaven at etablere og vedligeholde en common sense, en fælles sund fornuft, hvor der ikke er nogen facitliste, men en evne til at gøre det rigtige.

Agil er det nye stabil

Som leder i et digitalt ledelsesparadigme er din vigtigste opgave at vedligeholde sammenhængskraften, holde sammen på organismens komponenter. I modsætning til industritidens magthierarkier og tilsvarende bureaukratier for sikring af magten skal du motivere i stedet for at delegere, etablere kultur i stedet for struktur og bygge et meritokrati, hvor det er resultater og ikke anciennitet, der tæller.

Som leder skal du fjerne dig selv som beslutningscentrum og rykke bagerst i feltet, så flere kan træffe bedre beslutninger med fuldt blik for konsekvenser og retning. Du skal håndhæve principper, for de lever også, når du ikke er der, i stedet for regler, processer og systemer, som gør det nemt at skubbe ansvar fra sig og fjerne sig fra at tjene organismens bedste ved blindt at følge anvisninger, også når de ikke er formålstjenlige. Din værdi som leder er som kulturbærer og ikke som adm. direktør – du er administrerende retningsgiver – for administrationen kan automatiseres. Og retningen, den udstikker vi selv. 

Konsekvenserne af det nye digitale ledelsesparadigme er enorme. En reorganisering er ikke nok, for der er ikke længere tale om at lede en organisation. Nye digitale ledere skal kultivere en organisme. En udviklende, bevægende, medrivende, omfavnende og delende størrelse, der kan mønstre en sammenhængskraft, der går fra enhver medarbejder over leverandørforbindelser, produkter, tjenester og dataetik til kunder, borgere og brugere.

For kommuner, stat og regioner betyder det nye udbudsformer, som tillader større samarbejde og langt større frihedsgrader til ansatte, der fremover mere skal være personer end funktioner. Processer skal udskiftes med principper, afdelinger med interessefællesskaber, og dokumentation med kommunikation. Alt kendt får nye måder, nye navne, nye funktioner. Engagement erstatter pligt, ildhu afløser omhu, og reaktionsevner går forud for beredskaber og planer. Og midt i det hele står en ny generation af ledere, som skal afvikle den gamle og utidssvarende industrielle ledelsesform – der var perfekt bare til en anden og mere mekanistisk tid – samtidig med at de skal indsætte den nye menneskevendte og faciliterende ledelse.

Måske den største opgave i ledelsesbegrebets historie.

Forrige artikel Kom op af skyttegraven og skab sammenhæng Kom op af skyttegraven og skab sammenhæng Næste artikel Digital ledelse begynder altid med ledelse Digital ledelse begynder altid med ledelse
  • Anmeld

    Jen jørgensen · Skeptiker

    Floskler

    Spørgsmålet er om der er noget nyt her.
    Fyldt med ligegyldige floskler fra en “ledelsesekspert” som ikke e kommet længere end skrivebordet.

  • Anmeld

    Mads Thimmer · Medstifter, Innovation Lab

    Næppe

    Hej Jen Jørgensen. Jeg har ikke noget skrivebord. Jeg arbejdet praktisk i mere end 15 år med det, du kalder floskler. Startet en lang række virksomheder inden for digital ledelse og arbejdsformer. Men jeg ville på en måde ønske du havde ret. Der er desværre langt igen, inden vi kan sige, at det er så indlysende, at det er floskler. Mvh mads

  • Anmeld

    Morten Aaby · CEO

    Mega udfordring

    Hej Mads

    Det er de færreste som forstår hvilken udfordring / transformation ledelse står overfor, og jeg syntes du tage godt fat på emnet.

    Kultur er så svært at ændre at alt for mange blot lukker øjnene og lader som om ..... men kun hvis man arbejder bevist med det lykkes det som eksempelvis Boston Consulting Group har afdækket: https://ocai.dk/hvad-er-en-digital-kultur /

  • Anmeld

    Peter Malling Donslund · Leder i en kommunal erhvervsafdeling

    Kommunale mellemledere vil gerne...

    Hej Mads.
    I et MBA-speciale på min tidligere arbejdsplads fandt jeg frem til, at kommunale mellemledere gerne vil agere meget mere markedsorienteret med stor autonomi, og økonomiske vilkår tæt på det vi kender fra markedet. Man fornemmede en uforløst drivkraft, som efterspurgte meget af det tankegods som du er inde på i klummen.
    Igen - kommuner er meget store og komplekse organisationer, og med stor bevågenhed. Det vil kræve mod og risikovillighed i topledelsen at tage de skridt.

  • Anmeld

    Steen Ehlers

    Indlæg fyldt med floskler

    Det største problem med Mads Thimmers indlæg er den omfattende generalisering. Det er muligt, at hans fremtidsvision kommer til at gælde nogle brancher, men det kommer langt fra til at gælde alle.
    For bare at nævne et enkelt fænomen, der trækker i den modsatte retning er den globale tendens til at mennesker samler sig i byer. Når vi gør øger placering af veje, jernbaner, lufthavne, bygninger og anden infrastruktur forudsigeligheden af alle de varer og tjenester, der udbydes her, simpelthen fordi alle disse ting vanskeligt lader sig flytte. Når Kina kan bygge højhastighedstog hurtigere end Europa skyldes det jo i høj grad, at de ikke allerede har infrastruktur, der spærrer for udbygningen af tog.
    Derudover er der en masse virksomheder, der aktivt arbejder for at øge forudsigeligheden - det gælder stort set alle større virksomheder indenfor logistik og handel med varer - virksomheder som Mærsk, Lidl og Aldi kan simpelthen ikke eksistere uden at det lykkes dem at skabe en enormt forudsigelig hverdag. Og indenfor detailhandel betyder ejerskabet til de bedste beliggenheder, at ændringer foregår meget trægt. Så ja nogle brancher udvikler sig hurtigere og hurtigere, mens udviklingen i andre faktisk taber fart - det kan også ses på både smartphones og pc´er. I dag udskiftes de med længere mellemrum end for blot få år siden.
    Derudover bør det lige nævnes, at Porters five forces ALDRIG har handlet om ledelse. Modellen handler om analyse af konkurrencesituationen og skal ideelt set nå frem til, hvilket forventeligt afkast af den investerede kapital en bestemt virksomhed kan opnå i en nærmere defineret branche. Analysen fungerer i brancher med meget veldefinerede og langtidsholdbare grænser (og de findes - f.eks. passagerfly, medicin og store trykmaskiner), men overhovedet ikke i brancher uden sådanne - f.eks. media, digitalt baserede produkter mm.

  • Anmeld

    Mads Thimmer

    Floskler part 2

    Hej Steen Ehlers

    Jeg er meget enig i at udviklingshastighed er forskellig branche til branche. Men at nævne detailhandel og flyfragt som brancher med mindre udviklingshastighed er som at høre floskler fra 80’rne. Spørg Mærsk om de føler en udvikling - spørg om deres investering i blockchain eller holdning til decentral digital produktion. Spørg detailhandel om deres holdning til ehandel, Amazon eller automatisering af supply chain. Jeg kender trykbranchen gennem mangeårigt bestyrelsesarbejde - at du nævner dem som eksempel på lav udviklingshastighed vil svide hos de, der har måttet dreje nøglen om, fordi de ikke kunne omstille sig hurtigt nok eller netop troede på lineære afskrivninger af trykkemaskiner. Hvis ikke Porters five forces er for ledere - hvem er snslysemodellen så til for? Softwareudviklere?

    Jeg ville virkelig ønske, du havde ret i, at mine betragtninger kan afskrives som meningsforladte gentagelser (floskler). Så var alle jo med på vilkårene. Men at du forfægter grundantagelsen om udviklingshastighed kan kun lade mig lykønske dig med din placering, som må være hinsides arbejdsmarkedet eller i en særligt begunstiget position (må man håbe, alternativt ønsker jeg dig god kamp).

  • Anmeld

    steen Ehlers

    Ad floskler

    Jeg er glad for at høre, at du er enig i at udviklingshastigheden er forskellig fra branche til branche.
    Mht. til mine eksempler var det eksempler på branche med relativt stabile branchegrænser - ikke brancher med lav udviklingshastighed. Det er noget andet. Porters Five Forces kan anvendes af alle, der ønsker at analysere konkurrencesituationen i en branche og jeg tvivler på, at den bruges seriøst andre steder end i virksomheder, hvor de analysespecialister siddende og disse specialister er så i virkeligheden de egentlige brugere. Jeg har undervist i ca. 25 år på CBS (primært HD) og min erfaring er, at der aldrig er sat tid af til at de studerende lærer at kunne gennemføre en fuld P5F analyse. Og som eksaminator har jeg kunnet pille samtlige eksaminanders viden omkring P5F, hvis jeg ville. Givet viden omkring pensum har jeg så ikke gjort det, men det har altid irriteret mig, at pensummet på CBS er smurt tyndt ud over et utal af modeller, som de studerende så ikke kan bruge i praksis, hvor jeg ville foretrække, at de kom i dybden med færre modeller, hvor det blev krævet, at de kunne dem til bunds. Som det er nu, så tvivler jeg på, at CBS uddanner ret mange, der er i stand til at gennemføre en fuld P5F-analyse og samtidig forholde sig til modellens svagheder.
    Og selvom P5F er udviklet som redskab for ledere har den intet med ledelsesteori at gøre.
    Mht. brancher med lav udviklingshastighed, så kræver det jo at man først definerer, hvad man mener med udviklingshastighed, men hvis man bruger kriterier som den tid det tager og udvikle nye produkter og omfanget af nyt indhold i nyudviklede produkter, så vil f.eks. medicinalindustrien og passagerfly falde ind i den kategori. Hvert nyt medicinpræparat indeholder som hovedregel mindre nyt end det foregående og har taget længere tid at udvikle og den grundlæggende teknologi i det fly, jeg fløj til USA i i 1967 er nøjagtige den samme, som det fly jeg fløj med sidste år.
    Mht. detailhandelen er der da sket meget omkring internethandel og der er sket en hel del omkring logistikken i baglokalet, men i den synlige varepræsentation i fødevarebutikker er der praktisk taget intet sket siden discountbutikkernes fremkomst for 40 år siden. Hvis du foretager Tornerose-analysen, så ville en person, der vågnede i dag efter 40 års søvn uden problemer kunne finde ud af at købe madvarer, men hvis du går 40 år tilbage og gentager eksperimentet, så ville den person, der vågnede i 1980 efter 40 års søvn umuligt have kunnet finde ud af det - da ingen af de nuværende vareemballager var kendt for 80 år siden. Set fra forbrugernes side går udviklingen i dagligvarebutikkerne altså meget langsomt, sammenlignet med hvor hurtigt det gik i halvtredserne og tredserne. Lidls meget langsomme indtog i Danmark og Wallmarts tilbagetrækning fra Tyskland er også eksempler på, hvor svært det er at ændre situationen i dagligvaresektoren. Fordi ejerskabet til de attraktive beliggenheder er så afgørende. Det bliver jo så spændende at se om Amazon kan ændre på det.
    Mht. til min overskrift så skyldes det, at jeg synes, at din artikel minder om de mange artikler, der kom i 90´erne og forudså, at nu måtte man forudse en helt ny økonomi med helt andre spilleregler, hvor dem der troede på disse profetier, så investerede i de mange IT-virksomheder, der gik rabundus i forbindelse med dot.com krisen omkring år 2.000, hvor det viste sig at den gammeldags økonomiske tænkning desværre stadig gjaldt. Og jeg tror stadig, at du kan lære enormt meget omkring effektiv ledelse ved at studere de gamle romere, selvom vi heldigvis har lært noget siden.

  • Anmeld

    Jens Kjærsgaard · Director Strategic Marketing, Sysmex Corp., Japan

    Digitalisering katalyserer kulturglobalisering

    Der er mange perspektiver og faglige discipliner præsenteret de fine kommentarer til dit indlæg Mads. Man kan diskutere dine postulerede konsekvenser og givne eksemplificeringer. Men det relevante hovedtema er digitaliseringens indflydelse på de traditionelle ledelses paradigmer.
    I mit daglige virke er det min erfaring, at det som blandt andet vil bryde de gamle paradigmer, netop er kulturen.
    Markedspladsen:
    Udviklingshastigheden er forskellig på tværs af industrier og sektorer. Men den fælles trend er en stigende acceleration i udviklingshastigheden. Den teknologiske udvikling, er "blot" et værktøj.
    Driveren bag udviklingen er muligheden for at danne nye og stærkere relationer mellem producent af en vare/service og køberen. Eller give producent en mulighed for at nå nye markeder/kunde grupper, samt at diversificere sin forretning. Det medfører en generel tendens til at markedspladserne for producenter af varer/services bliver større - og stadigt flere markeder bliver internationale og senere globale.
    Derfor skal et stigende antal virksomheder forholde sig til internationale markeder og anvendelsen af teknologi - digitalisering er motoren bag dette.
    Både selve udviklingen af relevante Value Propositions og marketing af disse, sker derfor også i stigende grad i miljøer som bedst kan karakteriseres som en kulturfusion - et sammenkog af forskellige nationaliteter, kulturforståelser og grundlæggende værdier.
    I disse omgivelser kommer de gamle ledelsesparadigmer til kort. De fleste af de management filosofier og ledelses modeller som anvendes i de industrialiserede lande er udviklet i den Vestlige del af verden. Og fra personlig erfaring kan jeg blot konstatere, at den værktøjskasse med ledelses modeller som man har med sig fra den vestlige kultur, ikke er tilstrækkelig når man eks. arbejder med Kinesere og Japanere.

    Jeg er ikke et øjeblik i tvivl om, at det miljø som organisationer fremover skal agere i internt, samt de markeder som virksomheder skal betjene med stigende hast vil blive kulturglobaliserede miljøer. Netop p.g.a. den effekt og konsekvens som digitalisering og teknologisk udvikling har på relationen mellem producent og køber/forbruger - de stadigt mere åbne og voksende markedspladser.

    For tvivlere er det let at finde eksempler på modsat rettede tendenser - eksempelvis som Wallmarts tilbagetrækning.... jeg er overbevist om at Wallmart havde set rigtigt - men deres bedømmelse i forhold til timing var elendig. Det samme kan også ske for Tesla....

    Derfor er din artikel, Mads, yderst relevant - floskler eller ej.
    Og jeg er enig i behovet for opmærksomhed på dette.

  • Anmeld

    Jonathan Løw · Iværksætter og foredragsholder

    Gode pointer MEN hvad med resten af verden?

    Kære Mads.

    Man kan kun være enig i, at KULTUR er og bliver forudsætningen for, at organisationer lykkes. Intet nyt heri, men enig så langt! :-)

    Som flere andre herinde finder jeg også indlægget spændende og relevant. Vi har jo efterhånden talt om "distributed leadership" de sidste 15-20 år, og organisationer, som eksempelvis anvender Holacracy-modellen, har også i nogle tilfælde opnået imponerende resultater med den. Spilvirksomheden Valve er ét eksempel herpå. Du nævner selv et andet.

    Jeg ser dog også et grundlæggende problem i, at du i mine øjne blander ledelse og udviklingen indenfor digitale vækstvirksomheder / unicorns sammen. Det er som om, at man i disse succescases søger at finde en forklaring på deres succes ved, at de skulle have brudt grundlæggende med kendte ledelsesformer, selvom det faktisk sjældent er derfor, at de rent faktisk lykkedes. I hvert fald ikke alene.

    Når du nævner Netflix som en god case, så skyldes deres succes jo ikke, at de har indført en "no rules"-policy. Kevin Kruse, som jeg har interviewet til min seneste bog, beskriver udmærket i det følgende indlæg, hvorledes det er deres gentænkning af rekruttering og opfattelse af talenter, som reelt gjorde forskellen:
    https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2016/09/05/netflix-has-no-rules-because-they-hire-great-people/2/#74670fd551d3

    Derudover er et grundlæggende problem, at myten omkring "de tre mand i en garage", altid fremhæves, men det gør den ikke mere sand. Således er det i langt, langt de fleste brancher i stedet en dyb teknologisk viden, adgangen til kapital, branchekendskab m.v., som har gjort til nutidens store vækstlokomotiver. Ikke en tilgang hvor man konstant er eksperimenterende, agil eller digital. Dette er fortsat fåtallet og vil være det i fremtiden.

    Det er også derfor, at når man beder om eksempler på disse garage-startups, så får man altid de samme 5-10 stykker, og det er også dem, du bruger i casen her.

    Virkeligheden er i mine øjne nærmere den, at din beskrivelse af fremtidens ledelse er yderst relevant her i vesten, men ikke kommer til at tegne fremtidens vækstvirksomheder på globalt plan.

    Lige nu er det Indien, Kina m.fl., der stormer frem. Det vil være dem, der disrupter mange brancher i det næste årti. Ikke garage-virksomhederne i Silicon Valley. Og ergo handler dette ikke om ledelse som determinerende for fremtidens vindervirksomheder, men en langt mere kompleks sammenhæng imellem markeder, adgang til kapital og meget andet.

    Jeg besøgte til min seneste bog mange spændende vækstvirksomheder i Asien, og disse organisationer er fuldstændig fjerne for de ledelsesformer, du advokerer for. Ikke desto mindre rydder de al konkurrence af vejen i disse år, og selvom jeg personligt langt mere er til den form for ledelse, du taler for, så er det blot ikke empirisk korrekt at sætte lighedstegn imellem den ledelsestankegang og markedsmæssig succes på globalt plan.

    I Asien er det nærmere "gode gamle" værktøjer og dyder, der bruges med succes, og de ligger enormt langt fra det fremtidsscenarie, du beskriver.

  • Anmeld

    Ellen Vejle · Nytænkende sektionschef

    TAK - er den styrende kraft human eller digital?

    Hej Mads,
    Uanset holdninger, antagelser, synsninger, forskning og tro åbner sig en anden virkelighed for os alle. En virkelighed, som vi ikke kender, ikke kan forudsige - og måske ikke overskue.
    Skal den styrende kraft være human eller digital? Dvs. skal mennesket være underlagt "konsekvenserne" af den digitale udvikling - eller skal mennesket være kaptajnen i det digitale cockpit?
    Ingen af os har svaret, men vi kan da i det mindste proaktivt forholde os til det, vi ved. Nemlig, at der VIL ske opbrud i de nuværende strukturer og mønstre - og afledt heraf skal vi tune vores tilgang til ledelse af vores ressourcer (humane og digitale).
    Ethvert indlæg i debatten er meget velkomment. Uanset om man er enig eller ej, giver det stor værdi ved at "forstyrre" de vante strukturer og mønstre - både på ledelsesgange og i bestyrelser.
    De små skridt kan samlet set gøre en kæmpe forskel....
    Derfor adresserer jeg digitalisering og ledelsesstrukturer i mit bestyrelsesarbejde - både som bestyrelsesmedlem og som underviser...

  • Anmeld

    steen Ehlers

    Enig med Jonathan Løw

    Og så tror jeg at man skal stole på de danske erfaringer, som er at langt hovedparten af danske virksomheder med succes er startet af folk med uddannelse som teknikumingeniører - som det hed dengang.
    Og årsagen hertil er ganske klar - de havde typisk en baggrund som faglærte håndværkere - dvs en dyb forståelse af praksis og denne praktiske forståelse var EFTERFØLGENDE suppleret med en forståelse af teori. Og det er kombinationen af viden om praksis og teori, der skaber nye succesfulde virksomheder - både i Asien og i Danmark. Og her skal man naturligvis være opmærksom på - hvilket indirekte fremgår af Jonathans indlæg, at mens teorien er den samme i Asien og Danmark, så kan praksis være forskellig f.eks. pga forskelligt klima, geografi, kultur eller noget helt fjerde.
    Og jeg tror, at et af de store problemer i Danmark er, at vi tror, at vi kan springe praksisledet over og gå direkte fra teori til start af nye virksomheder - men det kommer aldrig til at lykkes. Derfor er regeringens meget forsinkede fokus på at øge erhvervsuddannelsernes prestige og elevoptag fuldstændig afgørende for den fremtidige udvikling af iværksættervirksomheder. Men for at tiltagene skal blive en succes kræves større opbakning fra virksomhederne mht. lærlinge og praktikpladser og det formentlig også at fagforeningerne bløder op på de krav de stiller til lærlingenes praktikpladser, så det bliver mere attraktivt for virksomhederne at ansætte lærlinge.

  • Anmeld

    Jonathan Løw · Iværksætter og foredragsholder

    Det kræver dyb faglighed

    Kære Steen.

    Du har en vigtig pointe omkring hele uddannelsesdelen - især uddannelserne, der normalt ikke regnes som de mest 'fancy'.

    Det er som om, at folk tror iværksætterne kommer fra CBS eller Aarhus Business School. Faktum er imidlertid, at langt de fleste succesfulde danske selskaber er startet af folk fra alle andre steder end der. Der er eksempelvis også en stor overrepræsentation af ordblinde iblandt de mest succesfulde danske entreprenører.

    Jeg kan jo se, at myten omkring de tre mand i en tech-garage er overordentligt populær og sejlivet, men hver gang man beder dem, der deler den, om at komme med flere end de sædvanlige 5-10 kendte eksempler, så går de noget i stå. Lidt ligesom af Kodak og Uber altid synes at være disruption-eksemplerne.

    Fremtidens virksomheder vil ligesom fortidens være baseret på dyb faglig viden indenfor et specifikt felt. Ja - nogle enkelte unicorns vil blive kæmpe digitale spillere med skyhøje valuations, og de vil kunne startes fra en garage. Men resten kræver en stor mængde kapital, specialisering, forskning og praksiserfaring, og de vil aldrig blive skabt af 19-årige unge drenge, som tror, at fremtiden udelukkende ligger i en app eller en digital platform, for det har ét eller andet iværksætter-idol hævdet i Løvens Hule.

  • Anmeld

    Mads Thimmer

    Steen Ehlers og J Løw

    Enig i det absolut fremmende for iværksætteri i at "tænke med hænderne", fx med en erhvervsuddannelse i baggagen. Besøger man Stanford School of Engineering ser man også deres sløjdbænke som det første - selvom de senere går hen og specialiserer sig i software og starter digitale selskaber. Det håndgribelige er fællesnævner. Men jeg ved ikke, hvorfra idéen om det (stadigt snarlige, nu på femte årti startende med den japanske) asiatiske overherredømme og deres hang til "klassisk" ledelse som vej til deres verdensherredømme kommer fra. Vi har hjulpet virksomheder som Samsung og KTT (en af Japans største techvirksomheder) med netop at bruge de nye digitale redskaber, designtænkning og agile metoder. I finder mig bekendt ikke meget opbakning til synspunkter om, at gamle former for command and control ledelse fremmer innovation eller kald det "værdiskabelse gennem nytænkning", eller talenttiltrækning, kulturunderstøttelse, product market fit og de andre ting, som batter i at drive virksomhed, ny eller gammel, i dag (der er 1000 eksempler på det ødelæggende modsatte - fra 3M til Favi). Ja, det er ikke nyt, jeg brugte designtænkning for 18 år siden, men for vi, der ikke primært ernærer os som foredragsholdere, ligger der en særlig værdi i at bringe andre med til bordet, også selvom man skal i dybden med den praktiske anvendelse af, hvad der for andre blot er "trends" og dermed floskler, fordi man har hørt begrebet før (omend meget sjældent arbejdet i dybden med det, rent praktisk). Jeg tror såmænd, de fleste starter i en garage (som HP gjorde berømt, da 21 årige Hewlett og 22-årige Packard fandt sammen i David Packards garage i Palo Alto længe før Løvens Hule, ahem...), den primære forskel ligger i, at flere nu har adgang til alle de redskaber, som før var forbeholdt dem med kapital og stor R&Dafdeling (fx cloudredskaber til at skalere). Selv kapital kan komme via crowdfunding-kanalerne og R&D kræfterne med platformsøkonomien, innocentive etc. Så ja, nu KAN 3 mand i en garage få adgang til dyb viden, en bunke kapital og bruge deres erhvervsuddannelse til at skabe en sund virksomhed (hellere det end en midlertidig gazelle/unicorn), og gør det hele tiden. Kodak var en stor disruptor, bragte os farvefilm og biografer, men det er nok ikke det, du mener, Jonatan ; ).

  • Anmeld

    Jonathan Løw · Iværksætter og foredragsholder

    Asien, Indien og meget andet

    Kære Mads

    Nu er det ikke fordi, at vi skal fortabe os i Asien, for vi skriver jo dybest set til et dansklæsende publikum og i en dansk kontekst :-)

    Jeg vil blot dele, at jeg til bøgerne www.gurubogen.dk og www.thegurubook.org rejste rundt i 4 år og talte med hundredvis af vækstvirksomheder og ledere. I Asien gik én ting igen: Nemlig de pointer jeg påpegede før.

    Det er måske meget sigende, at du fremhæver en tech-virksomhed som den, I samarbejdede med. Imidlertid er det jo sådan, hvis man fratrækker de 5-10 tech-giganter, der altid fremhæves (Apple, Facebook, Google, Amazon osv.), at verden rent faktisk løber rundt og fungerer qua de millioner af selskaber, der IKKE er tech.
    I disse selskaber vil digitalisering selvfølgelig fylde i fremtiden, men vi lever ikke af tech eller IT, og vi kommer heller ikke til at leve af det som samfund om 10 år fra nu.

    Gamle former for command and control ledelse er fuldstændig fremherskende i eksempelvis Kina. Hvis du har mødt store kinesiske virksomheder (eller i Vietnam eller Indien for den sags skyld), så vil du også vide og erfare, at det er fundamentalt anderledes styret end i Vesten. Det kan man mene om, hvad man vil, men det er nu engang dem, der lige nu driver væksten i verden. Shenzen er foran Silicon Valley som ét eksempel. Jeg kan varmt anbefale nogle besøg dertil, hvis man ikke har været der og læser med.

    En lille parantesbemærkning: Jeg ernærer mig ikke primært som foredragsholder. Jeg arbejder tæt sammen med en række danske og globale virksomheder omkring deres innovationskultur og nytænkning. Derudover har jeg investeret i en startup og er selv involveret (co-founder) i en tredje indenfor AI og kommunikation. Kan ikke se hvad det helt har af relevans, men når du nu nævner det eksplicit :-) (lød lidt som et skjult argument omkring, at jeg blot holder foredrag, og du modsat har fingeren på pulsen og i mulden? :-)).

    Ps.: De fleste starter IKKE i en garage. Der findes masser af litteratur omkring det. Jow - idéen bliver måske født der, og den første prototype lavet der, men du ved ligesom jeg, at idéer intet er værd. Det handler om eksekvering. Og når der eksekveres og skaleres, så sker det med al respekt altså ikke fra en garage i verdens førende selskaber indenfor fx greentech, biotech, meditech osv.
    Pointen er i mine øjne blot den, at når unge mennesker hører omkring garage-myten, så tror de, at de blot skal sidde og kode i 2 år i deres garage på ét eller andet - og så har de disruptet fx medicinal- eller autobranchen. Sådan hænger det imidlertid ikke sammen. Det burde være ret evident?

    Pps.: Crowdfunding udgør nærmest intet af finansieringen af verdens vækstvirksomheder. Det er hypet ja, men ikke en stor ting globalt. Det er glimrende til et tidligt product-market-fit, men det er noget andet end at anskue crowdfunding som fremtidens vækstlokomotiv. Jeg ser det som et udmærket bud på pretotyping eller til growth-hacking, og her i Danmark er det nærmest ikke-eksisterende. Jeg udlover således en større dusør til den, der kan finde 10 virksomheder i Danmark, som i dag er større vækstvirksomheder og udsprunget fra crowdfunding.

    Go aften :-)

  • Anmeld

    Mads Thimmer

    crowdfunding vs venture

    Kære Jonatan

    Om Kina/Asien som fremstormende via gamle modeller: Jeps, NUVÆRENDE ledelse i især Kina er gammeldags hub and spoke, command and control. Men det er ikke det samme som, at de ikke ser sig om efter andre modeller. Jeg nævner tech virksomheder, fordi det er nutidens jernbaneselskaber og bilfabrikker (som udviklede fortidens første systemer, også for ledelse). Ikke fordi jeg mener, det stopper her, slet ikke og tværtimod. Se Laloux's eksempler på alt fra amerikanske gigantlandbrug til store franske metalstøberier, der formår at bruge de nye ledelsesbegreber.

    Om garagemyten: jeg mener ikke, alt skal blive i en garage - blot at mulighederne er demokratiserede helt vildt ift tidligere. Vil gerne høre dine bøger om, at det ikke skulle være tilfældet. Du omtaler jo dig selv som "disruptionsekspert", så jeg finder din holdning meget mærkelig.

    Om crowdfunding: crowdfunding er ikke "finansiering af verdens vækstvirksomheder". Har du besøgt Kickstarter eller en crowdfundingplatform på en af dine årelange ture? så ville du forstå, at det er en helt anden filosofi, der driver crowdfundingcommunities - det er enablers, ikke scalers, det er jo ikke samme Venture branche, som du som erklæret investor gør dig i (går jeg ud fra). Derfor vil den mikrostarthjælp, du finder her sjældent kunne anes. For de snart 150.000 virksomheder/projekter, der på bare Kickstarter har fundet en vej ud af garagen er det en stor ting. Herhjemme startede crowdfunding med boomerang.dk i april 2011, så "10 større vækstvirksomheder" (som ikke må være tech?) på en stor håndfuld år er måske et safe bet af din "større dusør" - især når det næsten aldrig er et mål for crowdfundingkampagner (jeg har aldrig set det) at blive en "større vækstvirksomhed". Hvilket heller ikke var min pointe.

    Listen louder, du ved ; ). Og god aften til dig også.

  • Anmeld

    Jonathan Løw · Iværksætter og foredragsholder

    Listen Louder

    Kære Mads

    Helt bestemt - listen louder. Det kan vi alle bruge til noget, ik? :-)

    Vi bliver nok blot ikke enige her. Jeg tror ikke, at vi lever i to parallel-virkeligheder , men blot at vores fortolkning er væsensforskellig :-)

    Disruption kan vi nok også tage en lang snak om, hvad er, så lad den ligge her for nu. Kan være vi mødes over en kop kaffe i Aarhus en dag. Jeg lytter altid gerne til andre syn på virkeligheden. Uenighed eller ej. Og dit valg af titler omkring mig eller ej :-)

  • Anmeld

    steen Ehlers

    Ad specielle asiatiske evner

    Blot for at klargøre, at jeg aldrig har ment eller tilkendegivet, at asiaterne besidder særlige overlegne kompetencer. Blot at nogle af de kompetencer de besidder er funderet i lokale forhold og at de i kraft heraf er overlegne i det geografiske område, hvor disse lokale forhold er gældende. Det betyder, at de ikke ukritisk kan flyttes til andre steder i verden, hvis man ikke har en overordentlig dybtgående forståelse af sammenhængen. Problemet er her ofte, at selv de lokale ofte ikke forstår sammenhængen. Et godt eksempel er europæernes velmenende introduktion af Cassava i Afrika. I Sydamerika gennemfører de lokale en lang række processer inden rodfrugten spises. Processer som overleveres fra generation til generation (mor til datter), men baggrunden for de enkelte processer har alle glemt, men samlet fører de til et ugiftigt næringsmiddel. I Afrika troede både europæere og afrikanere, at de blot kunne nøjes med det sidste led i kæden - kogning. Hvilket så medførte en hel del sygdomme. Så vidt jeg har forstået, er der stadig ingen, der til bunds forstår, hvad hver enkelt proces betyder - blot at alle er nødvendige for, at man ender med et ugiftigt produkt.

En million lønmodtagere kræver pensionsreform for nedslidte kolleger

En million lønmodtagere kræver pensionsreform for nedslidte kolleger

Nedslidte lønmodtagere skal kunne trække sig tidligere tilbage fra arbejdslivet, lyder opfordringen fra en stribe af LO-fagbevægelsens topfolk. De frygter, at Folketinget i den kommende valgperiode endnu engang vil sætte pensionsalderen op, uden samtidig at indrette arbejdslivet så danskerne kan holde til det.

7 trends for 2019 - det handler om værdier

7 trends for 2019 - det handler om værdier

Hvis der er ét ord, der i 2019 vil præge forbrugernes krav og forventninger til  de produkter og tjenester de bruger, er det ”værdier”. Det skriver Fjord, konsulentvirksomheden Accentures designbureau, i deres årlige trendrapport.

Nye generationer kan koste S og V magten

Nye generationer kan koste S og V magten

Den kommende valgperiode bliver en af de sidste, hvor Socialdemokratiet og Venstre er de toneangivende partier i dansk politik. Danmarks yngste vælgere vil halvere de to store partier. Deres foretrukne partier er Liberal Alliance, Enhedslisten og Alternativet. Danmark er i gang med et markant generationsopgør, en revolution, der vender op og ned på de politiske partiers styrkeforhold.

Jagten på en topchef så ren som nyfalden sne

Jagten på en topchef så ren som nyfalden sne

Efter afsløringerne af hvidvaskskandalen i Danske Bank og den danske og internationale finanssektors omfattende skattespekulation er det blevet en tand sværere at besætte de øverste poster i dansk erhvervsliv. Her kommer et bud på de kandidater, hvis personlige hæderlighed skal igennem en historisk hård test, før de kan lande i en af de tre tunge topposter, der står ledige lige nu.

Der er jo ingen der har lyst til at bo ligesom på et hospital

Der er jo ingen der har lyst til at bo ligesom på et hospital

KOMMENTAR: Det kan være svært at forsvare en prioritering af udsmykning og arkitektur på et hospital, når budgetterne er stramme. Men det skal vi. For det er godt for patienterne. På Nordsjællands nye superhospital kæmper vi for at udvikle en helt ny type velfærdsbygning, skriver projektdirektør Henrik Schødts.

Danske whistleblowere er retsløse

Danske whistleblowere er retsløse

655 danske virksomheder har en whistleblowerordning, men hvem beskytter de egentlig? Ordningerne kan ende som et parallelt retssystem, hvor virksomheder klarer kritisable sager internt, så offentlighed og myndigheder aldrig får kendskab til dem.

Her foregår den digitale jobjagt

Her foregår den digitale jobjagt

KOMMENTAR: For 20 år siden revolutionerede internettets digitale løsninger jobsøgning og rekruttering. Nu er næste bølge på vej. Sociale medier og Google kan blive måden, du finder din næste kernemedarbejder – eller selv får et nyt job. Rekrutteringsekspert Frederik Lysgaard giver dig en guide til fremtidens jobmarked.

Danmark dumper i europæisk whistleblower-undersøgelse

Danmark dumper i europæisk whistleblower-undersøgelse

Danmark skraber bunden, når det gælder beskyttelse af whistleblowere. Det viser en undersøgelse af whistleblowerlovgivningen i samtlige EU-lande, hvor Irland lægger sig i top. Europa-Parlamentet kræver minimumsregler.

Set, læst og hørt: Henriette Laursen

Set, læst og hørt: Henriette Laursen

Mandag Morgen har bedt Kvinfo-direktør Henriette Laursen om tre kulturanbefalinger. Hun fremhæver både tv-serien Babylon Berlin og forfatter Aydin Soei, og så har hun overhørt et citat til en demonstration for seksuelt samtykke.

Guide til den gode whistleblowerordning

Guide til den gode whistleblowerordning

Overvejer du, om der er brug for en whistleblowerordning i din virksomhed eller på din arbejdsplads? Her er 7 af de vigtigste spørgsmål, du skal tage stilling til, før du går i gang.

Bankchefer ville dumpe på nye egnethedskrav

Bankchefer ville dumpe på nye egnethedskrav

Halvdelen af de store bankers topchefer ville efter alt at dømme være dumpet på Finanstilsynets nye skærpede praksis for egnethedsvurderinger. Det viser en gennemgang af bankdirektørernes cv’er. Der er brug for mere transparens i tilsynets vurderingsgrundlag, lyder det fra eksperter.

Kinas nye eksportvare: digital autoritarisme

Kinas nye eksportvare: digital autoritarisme

KOMMENTAR: Kina bruger de amerikanske techselskabers krise med datalæk og fake news til at eksportere sin model for styring af internettet og software til kontrol og overvågning.

Pensionskasser skruer bissen på med aktivistisk investeringspolitik

Pensionskasser skruer bissen på med aktivistisk investeringspolitik

Flere pensionskasser bekender nu åbenlyst politisk kulør og arbejder for at presse nøje udvalgte politiske agendaer igennem over for de virksomheder, de investerer i. Vi ser nærmere på tre af de absolut mest aggressive pensionsspillere, der kæmper for hver deres agenda.

Et gult wake-up call til den grønne elite

Et gult wake-up call til den grønne elite

ANALYSE: Den grønne omstilling er ikke bæredygtig, hvis den tager fra de fattige og giver til de rige. Det har Frankrigs præsident, Emmanuel Macron, måttet indse. Det samme skal resten af EU forholde sig til, hvis man vil af med kulindustrien, der beskæftiger 480.000 mennesker i Europa.

Ministeriet tager magten over erhvervsstøtten

Ministeriet tager magten over erhvervsstøtten

ANALYSE: Det danske erhvervsfremmesystem trængte til en overhaling – så langt har de fleste været enige. Men det system, der træder i kraft den 1. januar, betragtes af mange som et misfoster, hvor alt for mange af de ting, der rent faktisk fungerede i det gamle system, risikerer at gå tabt.

Aktivister på Nørrebro bruger samme software som Donald Trump

Aktivister på Nørrebro bruger samme software som Donald Trump

Teknologi har disruptet demokratiet. Specialiserede digitale platforme med teknikker fra moderne corporate marketing gør det let at starte et nyt parti eller en borgerbevægelse. Amerikanske NationBuilder har bidraget både til Donald Trumps valgsejr og til at skaffe gadebelysning ved den utrygge Nørrebro Station.

Europas nationale demokratier skælver

Europas nationale demokratier skælver

Politikere i de europæiske lande får stadigt sværere ved at danne regeringer og føre politik, for når de politiske yderfløje vokser, reduceres evnen til at finde kompromisser. Splittelsen hjælpes på vej af russisk støtte til fløjene.

Europæisk politik kan købes for penge

Europæisk politik kan købes for penge

National politik i hovedparten af EU-landene påvirkes af betydelige lyssky pengesummer – også fra Rusland, USA og andre verdensdele. Heller ikke det danske partistøttesystem er så transparent, som vi tror, siger en af Danmarks førende eksperter i finansiering af politiske partier.

Jurister og 'cyber-tropper' bekæmper desinformation i Tyskland

Jurister og 'cyber-tropper' bekæmper desinformation i Tyskland

Tyskland er et af de få lande, der har valgt at indføre lovgivning som led i kampen mod desinformation. ”Facebook-loven” som den populært kaldes er imidlertid blot ét af flere initiativer, som tyskerne har indført for at bekæmpe indflydelsesoperationer, desinformation og propaganda.

Mads Øvlisen: ”Vi bliver nødt til at modernisere kapitalismen”

Mads Øvlisen: ”Vi bliver nødt til at modernisere kapitalismen”

INTERVIEW: Kapitalismen mangler at tage hensyn til den kompleksitet, der er kommet i vores samfund. Nationalstaten og internationale organisationer kan ikke alene løse nogle af de store udfordringer, vi står overfor. Virksomhederne er nødt til at tage et ansvar, mener den tidligere topchef i Novo Nordisk.

Nationalbankdirektør stod i spidsen for omfattende aktieudlån

Nationalbankdirektør stod i spidsen for omfattende aktieudlån

I sine mange år i ATP stod nationalbankdirektør Lars Rohde i spidsen for talrige aktieudlån, hvor landets største pensionskasse ikke havde nogen kontrol med, hvad deres aktier blev brugt til. En stor del af de mange udlån foregik via en konstruktion i Luxembourg, som ATP selv betegner som kreativ.

Aarhus-model breder sig: Udsatte får 50.000 kr. til et bedre liv

Aarhus-model breder sig: Udsatte får 50.000 kr. til et bedre liv

Fire kommuner tester lige nu, om det kan betale sig at investere i et bedre liv for langtidsledige og socialt udsatte med 50.000 kr., som de selv råder over. Erfaringerne fra et lignende projekt i Aarhus er gode, men lovgivning kan stoppe yderligere udbredelse af de gode erfaringer.

Fire ud af ti vælgere vil skifte parti

Fire ud af ti vælgere vil skifte parti

Aldrig før har meningsmålinger vist så få vælgere vandre over midten som nu. Men blandt partierne internt i både blå og rød blok er der gang i vælgerstrømmen. Hele 37 pct. af vælgerne vil stemme på et andet parti. Det er ikke vælgerne, som har flyttet sig. Det er partierne, siger valgekspert.

Den rette uddannelse er et valg du tager mange gange

Den rette uddannelse er et valg du tager mange gange

KOMMENTAR: Som ung er man bange for at vælge den forkerte uddannelse, men vejen til læring og opkvalificering vil være langt bredere fremover. Udfordringen bliver ikke, om man vælger rigtigt, men i langt højere grad om man kan begrænse sig.

Ikke alle ledere er magtliderlige psykopater

Ikke alle ledere er magtliderlige psykopater

KOMMENTAR: Vi har alle mødt en dårlig leder, der kun er leder for magtens og pengenes skyld. Men er det et retvisende billede af den danske lederstab? Og hvis ja, skaber vi så bedre ledelse ved at fremhæve de dårlige eksempler?

Sådan organiserer du den digitale innovation

Sådan organiserer du den digitale innovation

KOMMENTAR: For at få succes i den digitale æra er organisationer nødt til at skabe både inkrementel og radikal innovation – med brugeren i centrum. Ved at bruge to forskellige typer innovationsenheder kan organisationer parallelt optimere kerneforretningen og udforske radikale innovationer, der kan sikre fremtidens succes.

8 verdensmål for fremtidens 'hotte' ledere

8 verdensmål for fremtidens 'hotte' ledere

KOMMENTAR: Ikke kun jordens klima bliver varmere og tvinger virksomhederne til at omstille sig til et markant anderledes erhvervssamfund. Forretningsklimaet bliver også varmere og kræver et nyt ledelsesparadigme. Her er portrættet af en 'hot' leder.

Venstre taber kampen om Udkantsdanmark

Venstre taber kampen om Udkantsdanmark

Udflytninger af statslige arbejdspladser har ikke hentet vælgerne "hjem" til Venstre. Ved det kommende valg står Venstre til at gentage det historisk dårlige resultat fra valget i 2015.