Af Annette Dahl, ledelseskonsulent og interkulturel træner

Det giver selvsagt udfordringer, som kan udvikle sig til sejlivede problemer. Men globaliseringen rummer også et væld af muligheder, hvis udfordringerne bliver håndteret rigtigt.

Her får du seks konkrete bud på, hvordan du kan gribe udfordringerne an.

1. Accepter, at kulturforskelle eksisterer – og tal åbent om dem

"Selvfølgelig er der forskellige skikke rundtomkring i verden. Men når du lærer folk at kende, så er det faktisk de samme ting, der motiverer os."

Den slags bliver tit sagt i bedste mening: Vi er allesammen mennesker, og det skaber bare skel mellem os at tale om kulturforskelle.

Problemet er bare, at kulturforskelle findes. Og at kultur har betydning, både for hvordan vi selv opfører os, og hvordan vi tolker hinandens opførsel.

Kultur påvirker måden, vi kommunikerer, forhandler og samarbejder på. Hvordan vi holder møder, træffer beslutninger og laver strategier. Og hvordan vi rekrutterer, leder og fastholder medarbejdere.

Så accepter, at kulturforskelle findes, og signaler fra ledelsen, at I skal kunne tale åbent om dem. Så gør I det langt nemmere at håndtere kulturrelaterede misforståelser, hvis de opstår.

2. Vær opmærksomme på jeres egne kulturelle blinde vinkler

Her er et typisk scenarie, når danske virksomheder begynder at operere globalt: Det danske hovedkvarter tilføjer ordet ’global’ rundtomkring i strategipapirerne og går så i gang med at brede de eksisterende strategier, værdier, processer ud til de globale datterselskaber.

Det er lidt skarpt stillet op, men faktisk oplever vi ofte i C3, at danske virksomheder forsøger at brede de eksisterende strategier ud globalt uden at tage hensyn til, at de faktisk er lavet ud fra en meget dansk referenceramme.

Nøglen er her at blive opmærksom på jeres egne kulturelle blinde vinkler – alle de måder at tænke og handle på, der er så naturlige for jer, at I slet ikke er bevidste om dem.

Så start med at skærpe jeres kulturelle selvforståelse i ledelsen: Hvad anser I selv for typisk og normalt, når I for eksempel træffer beslutninger eller uddelegerer opgaver? Og indeholder det måske en masse dansk kultur som for eksempel antagelsen om, at medarbejderne naturligvis selv vender tilbage til dig som leder, hvis de har spørgsmål til en opgave?

Og så sørg for at inddrage folk fra jeres lokale datterselskaber, så I får tilpasset jeres strategier, værdier og processer, så de faktisk også giver mening rundtomkring i verden.

3. Prøv at vende 'anderledes = mærkelig' til 'anderledes = interessant'

Når I arbejder på tværs af kulturer, så oplever I sikkert af og til, at tingene ikke går som forventet. Og det kan skabe frustrationer.

Projektteamet i Ungarn har ikke leveret den nye løsning til den aftalte deadline. Jeres samarbejdspartnere i Indien bliver ved med at lave fejl og melder ikke selv tilbage, når de opdager det. Jeres medarbejdere uden for Danmark bidrager nærmest aldrig med input til jeres virtuelle møder.

Måske er I enige om i det danske hovedkvarter, at den måde, de globale kolleger eller partnere opfører sig på, bare ikke giver mening. Det kan ende i en ond cirkel, hvor I bliver stadigt mere fastlåste i jeres negative opfattelse af de globale modparter.

Hvis I vil bryde den onde cirkel, så prøv næste gang, de globale kolleger eller partnere opfører sig mærkeligt, at stoppe op og overveje: Hvad nu, hvis vi ikke tænker ”anderledes = mærkelig”? Men i stedet prøver at tænke ”anderledes = interessant”?

Og hvad nu, hvis vi gør op med idéen om, at vores måde at gøre tingene på er den rigtige måde – og i stedet tænker, at det ikke handler om rigtige eller forkerte måder, men bare om forskellige måder?

Næste skridt er så at undersøge, hvorfor jeres globale kolleger eller partnere faktisk handler, som de gør. Hvordan giver det mening for dem? Hvilke værdier ligger der mon bag deres måde at handle på?

Hvis I som ledere på den måde møder kulturforskelle med en nysgerrig, undersøgende og lærende tilgang, så er I langt bedre rustet til at tackle de udfordringer, som forskellene kan skabe – inden de går i hårdknude.

4. Træn jer selv i at se nye perspektiver

En nysgerrig og undersøgende tilgang til kulturforskelle er ikke kun nyttig, når I oplever knas i det globale samarbejde. Den kan også hjælpe jer til at bruge forskellene som en styrke.

Det kan I for eksempel gøre ved at sørge for diversitet i ledergruppen, så I får belyst problemstillinger fra flere forskellige perspektiver, udfordrer hinandens vanetænkning og træffer mere kvalificerede beslutninger.

I kan også arbejde med jeres egne evner til at skifte perspektiv.

Når du som leder skal træffe en vigtig beslutning, så gør det til en vane at tænke: Det kan godt være, jeg synes, det er sådan, men hvilket perspektiv har mine globale kolleger mon? Og hvordan kan de nye perspektiver være med til at skabe nye løsninger eller måske forbedre vores produktivitet?

5. Husk, at kultur er meget andet end national kultur

Når I udforsker kulturforskelle i jeres team eller organisation for at kunne bringe dem aktivt i spil, så husk, at kultur er meget andet end national kultur.

I mange lande er der vigtige regionale og lokale forskelle. Der er også fagkulturer og organisationskulturer. Og der er kulturer baseret på for eksempel alder, køn, etnicitet.

Det samme gælder, hvis I oplever problemer i det tværkulturelle arbejde.

Hvis du som leder står over for en konflikt mellem to medarbejdere fra henholdsvis Danmark og Kina, så kan det være nemt at give de nationale kulturforskelle skylden, fordi de er lette at få øje på. Men måske bunder den konkrete konflikt faktisk i fagkulturelle forskelle, i et clash mellem forskellige personligheder eller noget helt tredje.

6. Vær modige

Sidst, men ikke mindst, kræver stærk global ledelse personligt mod.

Hvis du som leder skal kunne håndtere de hurtige forandringer og den kompleksitet, der præger det globale felt, så skal du turde forlade din komfortzone og gøre tingene anderledes, end du er vant til.

Her et par områder, hvor du som dansk leder kan overveje at justere din egen arbejdsstil:

• Aftaler: Er du vant til, at en aftale er på plads, når der er udformet en formel kontrakt, og den er underskrevet af begge parter? Så overvej, om det også gælder i forhold dine nye, globale forretningspartnere, eller om du i stedet skal lægge energien i at opbygge relationer og tillid til de personer, du forhandler aftalen med?
• Ledelsesstil: Skaber den typiske danske ledelsesstil, hvor opgaver og ansvar i vidt omfang uddelegeres, også motivation og arbejdsglæde hos medarbejderne i jeres lokale datterselskaber? Eller snarere utryghed og mistillid til lederens kompetencer?

Det er her, det virkelig rykker, når du arbejder globalt: Når du har modet til at bruge den viden, du får ved at møde kulturforskelle med en nysgerrig, undersøgende og lærende tilgang, til at tilpasse dine egne handlinger.