Der skulle gå mere end ti år, fra kemikeren Spencer Silver opfandt en særlig selvklæbende lim, til produktet Post-it Note ramte markedet. En kultur, hvor forskerne fik al den tid, de ville have til at eksperimentere med nye produkter, koblet med en fejlslagen markedsindsats, betød, at virksomheden 3M var et helt årti om at lancere det, som blev dens kerneprodukt og et af verdens største brands.

Selvom den langstrakte udviklingsproces resulterede i en enorm forretningssucces – Post-it Note findes i dag i over 600 varianter i mere end 100 lande – er det de færreste virksomheder, der kan leve med, at det tager flere år at komme fra ide til produkt. I takt med, at innovation bliver en grundforudsætning for at overleve, og lande som Kina og Indien for alvor melder sig i innovationskapløbet, vokser kravene til innovationsprojekters effektivitet, output og evne til ramme rigtigt i første hug.

Det er dog lettere sagt end gjort. Ifølge en undersøgelse gennemført af Boston Consulting Group blandt 3000 globale topledere er blot 43 pct. tilfredse med udbyttet af deres innovationsaktiviteter. Langstrakte udviklingsprocesser, problemer med at udvælge den bedste ide og manglen på intern koordinering udpeges som hovedårsagerne til, at investeringer i innovation alt for ofte ikke betaler sig. Se figur 1.

En ny analyse fra DI understreger manglen på viden om kundernes behov som en fjerde central årsag til, at danske virksomheder har problemer med at indfri forretningsmæssige mål for deres innovationsindsats. Se figur 2. Den manglende viden sænker innovationsprocesserne og reducerer chancen for en markedssucces.

Udfordringerne tvinger virksomhederne på jagt efter nye veje til innovation. For flere er lean innovation blevet en strategi, der kan hjælpe med at effektivisere udviklings- og innovationsprocesser.

Traditionelt er lean-tænkningen ellers primært blevet brugt til at optimere processer i selve produktionen. Men da det blev afsløret, at man i lean-filosofiens vugge hos den japanske bilfabrikant Toyota også høstede gode resultater ved at bruge principperne i virksomhedens udviklingsafdeling, blev lean-tænkningen interessant for de ledere, der ønsker at få mere innovation for pengene.

Endnu er begrebet lean innovation langt fra lige så velkonceptualiseret som sin storebror lean manufacturing. Men i takt med, at stadig flere virksomheder eksperimenterer med lean-principper i deres udviklingsarbejde, står det klart, at lean kan bidrage til både at effektivisere innovationsprocesserne og forbedre kvaliteten af de færdige produkter. Lean innovation bygger på følgende grundprincipper:

Godt fra start

• Metoder fra lean kan bruges, allerede inden selve innovationsprocessen går i gang. Fra starten kortlægges, hvilken viden om bl.a. brugernes behov og adfærd, der er til stede i projektteamet, så man kan supplere med den viden, der mangler, f.eks. ved at inddrage eksterne ressourcer. 

Øget effektivitet

• Planlægningsredskaber som f.eks. visualiseringstavler er populære som hjælp til at skabe overblik over det samlede projektforløb og bevare styringen i hele processen. Resultatet er en mere effektiv proces og reduceret spild af arbejdstimer.

Hurtigere fra ide til marked

• For at reducere barrierer internt i virksomheden mellem afdelinger og projektgrupper benyttes en række metoder og møderedskaber fra lean-verdenen – f.eks. faste statusmøder og frontloading. Se tekstboks.

Øget kundetilfredshed

• Øget planlægning og koordinering gør innovationsprocesserne mere gennemsigtige, ligesom det bliver lettere at inddrage vigtige nøgleaktører i forløbet. Flere virksomheder benytter sig af denne mulighed til at styrke deres relation både til vigtige forretningskunder og til slutbrugere.

Ingen kreativitetsdræber

For mange er lean-begrebet synonymt med effektivisering, stram styring og kontrol – ikke ligefrem begreber, der går i spænd med innovationsmiljøers ofte kreative og autonome kultur. Men ifølge Kartik Hosanagar, professor i ledelse ved Wharton School på University of Pennsylvania, har de kreative hjerner ikke noget at frygte:

“At indføre metoder, der kan hjælpe med at forbedre udviklingsprocesser, betyder ikke, at man dræber innovationskraften og kreativiteten. Tværtimod øger man chancen for at skabe en succes,” konkluderer han og sparker dermed den største fordom over for lean innovation til hjørne.

Hosanagar har brugt flere år på at studere animationsvirksomheden Pix­ar, der står bag flere Oscarvindere og blockbustere som Toy Story, Monsters, Inc. og Find Nemo. Der er tale om en enormt kreativ virksomhed, der udvikler alle sine koncepter in house, men ifølge Hosanagar er det ikke graden af kreativitet, men snarere i den måde den organiseres og ledes på, man skal finde forklaringen på virksomhedens succes.

“Det sker ofte, at medarbejdere i kreative industrier rammer en sten på vejen og står stille i uger eller måneder, indtil en ny og bedre ide rammer dem”, siger Hosanagar og peger på, at det ofte skete for Pixar, indtil virksomheden valgte at implementere principper fra lean-tænkningen for at reducere spild af tid og kræfter. Omdrejningspunktet for indsatsen er bl.a. et dagligt statusmøde, hvor hvert team mødes og gennemgår det enkelte projekt for at identificere de udfordringer, der opstår løbende, og løse dem i fællesskab. 

“Lean innovation handler om, hvordan vi får den rigtige viden til de rigtige mennesker på den kortest mulige tid”, understreger den canadiske lean-ekspert og rådgiver Alistair Norval. Han har hjulpet store virksomheder som Kodak og elektronikproducenten Celestica International med at implementere lean-principper og er uforstående over for den modstand, lean møder i udviklings- og innovationsafdelinger. Ifølge ham er det netop i de afdelinger, medarbejderne har mest gavn af konceptet, fordi de kæmper med enormt spild og samtidig er under voldsomt pres for at speede innovationsprocessen op. Dårlig koordinering og planlægning betyder, at medarbejdere i designafdelingen kan vente flere dage eller uger på at få tilsendt testresultater eller materialeprøver. Dermed mister de værdifuld tid, der kunne være brugt til at bringe sig på forkant med konkurrenterne.

Alistair Norval peger samtidig på, at mange kreative har stor gavn af at bruge lean til at synliggøre processer, der ellers kan virke uhåndgribelige og umulige at kommunikere. Mens arbejdet i produktionsleddet er let at forholde sig til – man kan bogstaveligt talt se og røre produktet – er det ofte sværere at forstå, hvad der kommer ud af en designproces. Både indviede og udenforstående kan have svært ved at vurdere, om de kreative spilder deres tid, eller om de vitterligt er produktive. Ved at visualisere processerne og opstille konkrete målsætninger for dem, gør man det lettere for medarbejdere at forstå, hvor de er henne i processen, samt hvordan og hvornår de bør inddrage eksterne kræfter.

Dansk lean innovation

Rambøll Oil and Gas er en af de få danske virksomheder, der arbejder systematisk med lean innovation. Siden 2006 har direktør Anders Rød­gaard Knudsen sammen med den øvrige ledelse stået i spidsen for at implementere forskellige lean-principper i virksomhedens designafdelinger i Danmark og Mellemøsten, hvor man arbejder med at designe løsninger til brug i olie- og gasindustrien.

Resultatet er til at tage og føle på. Antallet af arbejdstimer, som lægges i udviklingen af de enkelte produkter, er blevet reduceret, fordi virksomheden langt bedre kan styre det enkelte udviklingsprojekt. Store tavler hjælper med at visualisere processer, der ofte er enormt komplekse, involverer en lang række forskellige aktører og strækker sig over længere tid. Dermed skabes der bedre overblik og mulighed for at sikre, at et projekt holder sig på sporet. Se tekstboks.

Frontloading er blevet et andet centralt princip i Rambølls udviklingsafdeling. Det dækker over, at det enkelte projektteam fra starten sikrer sig, at alle deler begrebsverden og vidensfundament. Samtidig skaffer de sig i en tidlig fase overblik over, hvilken viden de mangler for at gennemføre projektet, hvorefter den hurtigt tilvejebringes.
Ifølge Anders Rødgaard Knudsen betyder det, at processerne er så veltilrettelagte, at man meget tidligt kan invitere både slutbrugere og kunder med som deltager i processen. Det både styrker relationen til kunden og reducerer gabet mellem projektets output og kundens ønsker.

Anders Rødgaard Knudsen understreger, at virksomheden stadig bygger på en kreativ ånd. Der bliver ikke pillet ved selve måden, man designer på, og de forskellige innovationsprocesser får lov til at udvikle sig med forskellig hastighed og forskellige målsætninger. Lean bruges med andre ord ikke til at ensrette og formalisere, men som løftestang til forbedringskultur, hvor ledelsen går i spidsen for at give medarbejderne bedre mulighed for at lære af deres fejl og succeser.

Samme budskab lyder fra Aage Andersen, der som lean-agent hos skoproducenten ECCO står i spidsen for at indføre forskellige lean-strategier i virksomhedens produktudvikling. ECCO har med stor succes indført lean i produktionen, og nu genbruges en række af værktøjerne til at styrke kvaliteten og forkorte arbejdsprocesserne blandt de mere kreative medarbejdere. Som hos Rambøll Oil and Gas hjælper store tavler med at visualisere de mange forskellige projektforløb, og faste statusmøder forhindrer, at processerne går i stå. Det store overblik har lettet samarbejdet mellem virksomhedens branding-, design- og produktudviklingsenheder betydeligt og højnet kvaliteten af de færdige produkter. Endelig har mere veltilrettelagte processer gjort det muligt at knytte tættere bånd til brugerne og gøre langt bedre brug af viden om deres behov og adfærd, mens produkterne udvikles.

Ikke hele pakken

Succesfuld lean i udviklingsafdelingerne kræver, at man som leder er bevidst om, at redskaberne ikke kan overføres direkte fra produktionsafdelingerne, understreger Anders Rødgaard Knudsen.

“Lean i innovationen handler ikke om bare at indføre 10 eller 12 nye værktøjer. Det handler om en helt ny måde at lede på”, understreger Anders Rødgaard Knudsen.

Claus Sehested, der er partner i konsulentvirksomheden Implement, har fulgt flere både danske og udenlandske virksomheders forsøg på at implementere lean innovation, bakker Rødgaard Knudsen op. Hans erfaring er, at det ofte går galt, når man forsøger at presse et mindset, der fungerer godt i produktionen, ned over virksomhedens innovationsprocesser. For mens en produktion kører efter faste procedurer, er vidensarbejde ofte omgærdet af en stor usikkerhed, og man skal løbende revurdere, om den valgte strategi fungerer eller ej.

F.eks. er det populære lean-værktøj 5S, der bruges til at sortere, systematisere og standardisere, godt til at holde orden og system i produktionen, men det er ikke en hjælp, når virksomhedens innovationsprocesser skal styrkes:

“Innovationsprocessen får ikke tilført ny værdi, fordi man systematisk sørger for at rydde op i printerrummet. Værdien skabes i den læring og koordination mellem medarbejderne, som opstår, når der skabes overblik over processen og de forskellige udfordringer, den støder ind i undervejs”, siger Claus Sehested.

Modsat er princippet om, at alle støtteværktøjer – projektmanualen og kvalitetsstyringssystemer mm. –    skal have en ejer, et eksempel på, hvordan lean-tænkningen kan bidrage positivt til en virksomheds innovationsprocesser, mener Claus Sehested. Selvom der sidder en leder i spidsen for det overordnede projekt, er det ofte så komplekst at styre kreative processer, at der er behov for flere ansvarlige ejermænd. Det reducerer risikoen for, at det samlede projekt bevæger sig i en forkert retning.

Standardisering er et andet område, hvor innovationsprocesser kan få glæde af lean-tænkningen. For selvom det er umuligt at sætte de videns- og læringsprocesser, der driver arbejdet i en udviklings-afdeling, på formel, findes der selv blandt de mest kreative medarbejdere eksempler på handlinger, der gentages igen og igen.

Men det kan være udfordrendefor den enkelte leder at overbevise vidensmedarbejderne om, at standardisering er en fordel og ikke en hæmsko for deres mulighed for at være innovative, understreger Claus Sehested:

“De fleste synes, det er rart, at alle kører i samme siden af vejen. Det er eksempel på en god standardisering, der ikke opleves som en hæmsko, fordi den giver os mulighed for at køre stærkere og bevæge os derhen, hvor vi ønsker. Den giver os mere frihed. Det er op til den enkelte leder at skabe samme opfattelse blandt medarbejderne i virksomheds innovationsafdelingen.”

En særlig ledelsesdisciplin

Ifølge Claus Sehested er en fejlagtig opfattelse af, hvad lean innovation kræver af den enkelte leder, en af de primære årsager til, at mange virksomheder kommer dårligt fra start med deres lean-ambitioner. “Hvis man tænker: ‘Det er hurtigt fikset’, bliver man meget overrasket. For det kræver tid og kræfter at ændre en hel kultur.”

Både Rambøll Oil and Gas og ECCO har oplevet, at lean innovation stiller store krav til ledelsen. Statusmøder og visualiseringstavler mister deres værdi, hvis de enkelte ledere ikke prioriterer at deltage, følge med i processen på linje med medarbejderne og acceptere de nye spilleregler. Derudover skal ledelsen være indstillet på at involvere medarbejderne i langt højere grad end tidligere, uddelegere ansvar og give dem adgang til viden, der før ikke var tilgængelig.

“Det er helt afgørende, at ledelsen engagerer sig hundrede procent og er meget synlig i hele omstillingsprocessen,” siger Aage Andersen. Hos ECCO har man kæmpet for at frigøre den nødvendige tid hos ledelsen, for uden den er det stort set umuligt at ændre kulturen og overbevise medarbejderne om, at lean vil forbedre deres arbejdsforhold frem for at kontrollere deres arbejde.

Anders Rødgaard Knudsen understreger, at det også kræver stor omstillingsparathed hos lederne. De skal lige pludselig til at lede på en ny måde. Samtidig skal den enkelte kunne håndtere voldsomme reaktioner fra medarbejdere, der tænker “Lean – det er fint i produktionen. Men her, hvor jeg er, kan det altså ikke bruges.”

Alistair Norval understreger, at lederne skal fungere som lærere, der hjælper deres medarbejdere til at forbedre deres arbejdsprocesser og dermed frisætte mere tid til dét, de virkelig er gode til – nemlig innovation. Frem for at undgå de konflikter, der ofte opstår i kølvandet på lean, skal lederen udnytte konflikter til at forny innovationskraften:

“Som leder skal man ikke være bange for at skabe konflikter. Sammenstød både på tværs af organisationen og i den enkelte innovationsafdeling kan bringe noget rigtig positivt med sig og skabe den energi, der er afgørende for menneskets evne til at tænke kreativt og ud af boksen”, afslutter han.