Ledelseskonsulent: Alle firmaer bør have to direktører

En af verdens førende ledelseskonsulenter, Alex Osterwalder, forsøger i ny bog at opklare, hvordan etablerede firmaer bliver ved med at forny sig. En del af løsningen kan være en todelt ledelse samt modet til at begå masser af fejl.

Alex Osterwalder skabte sig et navn med ledelsesværktøjet ‘Business Model Canvas’. Nu er Osterwalder på vej med en ny bog, hvor fokus er på udvikling og fornyelse.
Alex Osterwalder skabte sig et navn med ledelsesværktøjet ‘Business Model Canvas’. Nu er Osterwalder på vej med en ny bog, hvor fokus er på udvikling og fornyelse.
Peter Hesseldahl

Det er et klassisk dilemma for enhver virksomhed: På et tidspunkt flader kurven ud.

Den opfindelse, som forretningen blev grundlagt på, kan ikke blive ved at levere vækst, og nye teknologier dukker op, som tilbyder bedre og billigere måder at løse kundernes behov. Der skal findes noget nyt, men det er svært. Det er som om selve strukturen i selskabet stritter imod forandring.

Den udfordring forsøger en af verdens bedst kendte ledelseskonsulenter, Alex Osterwalder, nu at komme med en løsning på. Han har udviklet et nyt værktøj, som ikke kræver mange timers læsning eller studiekredse, men som kan tages direkte i brug.

Værktøjet kalder han for ‘Portfolio Management Map’, og grundtanken er, at et firma altid skal have gang i en stribe eksperimenter, fordi det erfaringsmæssigt tager mellem 25 og 100 forsøg at skabe en succes.

“Fejltagelser og mislykkede forsøg er en uundværlig del af at udvikle ny forretning. Det bliver først dyrt, hvis man lader projekter udvikle sig for langt og investerer for meget, før man luger ud i forsøgene. Og så er det selvfølgelig dyrt, hvis man ikke forstår at lære af sine fejltagelser,” siger Alex Osterwelder.

Den 44-årige schweizer udgav i 2008 sammen med en kollega bogen ‘Business Model Generation’. Den var usædvanlig, fordi den i høj grad byggede på input fra et netværk på over 400 personer, som gav ideer og gode råd.

Udgivelsen blev finansieret ved crowdfunding, og forfatterne udgav selv det første oplag. Siden har bogen solgt i over en million eksempler og den er oversat til 30 sprog.

Osterwalder fulgte op med et par andre bøger og har ellers travlt med at flyve rundt i verden som rådgiver for nogle af verdens største firmaer gennem sin konsulent- og undervisningsvirksomhed Strategyzer.

Striben af firmaer, der har forsømt fornyelsen er lang og velkendt. Kodak var ude af stand til at skifte fra analog film til digitale billeder, Nokia kom ikke med på bølgen af smartphones og apps, Blockbuster fik aldrig deres film-udlejning op at køre som streaming.

“Ledelsen i et stort selskab bliver eksperter i optimere og drive forretningen effektivt og forudsigeligt, men de mister evnen til at forny sig, for det er en helt anden tilgang og logik, der gælder, hvis man vil arbejde som en startup”, siger Osterwalder:

“Problemet er, at ledelsen typisk forsøger at presse den logik og de krav, der gælder for den etablerede del af forretningen, ned over dem, som forsøger at udvikle noget helt nyt”.

Forretningsplaner er fri fantasi

En logik, som ofte ødelægger nye idéer, er forretningsplaner.

“Det første et nyt koncept bliver afkrævet, er en forretningsplan med tidsplan og budgetter. Men hvis det virkelig er noget nyt, man forsøger at udvikle, er det reelt umuligt at lave den type forudsigelser så tidligt. Enhver ved at ideerne skal afprøves, justeres, måske vendes helt på hovedet. Det kan gå i alle mulige retninger. Så udviklerne bruger tid og kræfter, og de bliver bedømt på noget, der er fri fantasi. En forretningsplan er god til at drive en fabrik, men det dur ikke til innovation,” siger Osterwalder.

Derfor skelner han mellem to typer innovation “exploitation” og “exploration” – hhv. udnyttelse af det eksisterende og udforskning af noget helt nyt.

Det er en nærmest klassisk udfordring, at virksomhederne skal kunne begge dele – og det er dén udfordring, det nye værktøj, som Osterwalder har udviklet, skal hjælpe til at løse.

Det er rettet mod ledelsen af veletablerede organisationer, og det skal bruges til “portfolio management” – altså håndtering af alle virksomhedens projekter, alt efter hvilket stadie af udvikling de befinder sig på.

Ved at udfylde skemaet, bliver deltagerne ført igennem overvejelser omkring de ressourcer, der skal afsættes, og ikke mindst hvilken form for kultur og metoder, der bør præge arbejdet på hvert af de projekter, virksomheden har i gang på forskellige stadier af udvikling.

Risiko for sammenstød

“Prioriteterne kan være stik modsatte i forskellige dele af forretningen. Den samme kultur, som sikrer, at en moden produktlinje kan levere effektivt og robust, kan være en forhindring i en situation, hvor det gælder at finde noget helt nyt”, siger Osterwalder.

I et tidligt projekt skal man tage chancer, bryde de eksisterende normer for at opdage hvor grænserne går – og i øvrigt være forberedt på at måtte indse, at det bedste er at lukke projektet.

Den etablerede forretning, derimod, skal specifikt undgå fejl, fjerne usikkerheder, og sørge for at det, man leverer til kunden, er forudsigeligt, fejlfrit, og at produktion og leverancer er så strømlinet som muligt.

I mange tilfælde kan et nyt koncept direkte blive set som en trussel i den modne del af organisationen, fordi den ny løsning vil kunne kannibalisere og udkonkurrere den eksisterende forretning.

Ansæt to direktører

Alt i alt mener Osterwalder, at omstændighederne for nye og modne projekter er så forskellige, at de endda skal have hver deres ledelse: Projekter, der er i udforskningsfasen, skal høre under en “Chief Entrepreneur” – en direktør for iværksætteri. Når projekter modnes og sættes i drift overgår de til CEO’en, altså den administrerende direktør.

Men de to direktører skal vel at mærke være ligestillede i organisationen, mener Osterwalder, for de er begge afgørende for at kunne klare sig på længere sigt:

“CEO’ens job er at kigge på nutiden, Chief Entrepreneuren skal koncentrere sig om fremtiden,” siger han.

Osterwalder fremhæver specielt Amazons evne til konstant at forny sig:

“Selvom Jeff Bezos har titel af CEO, er han i virkeligheden Chief Entrepreneur. Han tager konstant chancer med nye ideer og han melder klart ud til aktionærerne, at de ikke skal forvente fortjeneste på kort sigt, fordi Amazon investerer det meste af indtægterne i at udvide. Bezos siger, at Amazon er verdens bedste sted at lave fejl. Den strategi er han blevet verdens rigeste mand på” 

Læs mere om Portfolio Management Map på Alex Osterwalders blog: https://blog.strategyzer.com/


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu