Lederes største fejl, når de træffer beslutninger – og hvordan du undgår dem

Fejl nummer et er at fortælle folk, at deres mening tæller, når den ikke gør.

Af Robert I. Sutton
Ledelsesprofessor ved Stanford University

Det giver næsten sig selv, at noget af det vigtigste ved lederskab er at tage beslutninger.

Men her er det overraskende: Undersøgelser viser, at det er lige så vigtigt, hvordan chefer tager beslutninger, som hvilke beslutninger der tages.

Gør det godt, og du får medarbejdere, der er mere tilfredse med deres job og deres chefer, udfører et bedre stykke arbejde og føler sig mere engagerede i deres arbejdsplads. Gør det forkert, og du får medarbejdere, der er frustrerede, bitre, vrede og forvirrede – og mindre produktive.  

Desværre er der mange chefer, der gør det forkert. Hvor går det skævt med beslutningstagning? Og hvordan kan chefer rette op på det? Her er fire måder, chefer spænder ben for sig selv.

Chefer, der lader, som om medarbejderne har indflydelse

Gode beslutninger kræver, at kerneaktører høres – og at deres input påvirker de endelige beslutninger. Det gør, at beslutningerne bliver af bedre kvalitet, og at medarbejderne bliver mere motiverede for at føre dem ud i livet.

Men alt for ofte er høringen en skinproces. Det ligner den ægte vare, men cheferne lader bare, som om andres input har indflydelse på de endelige beslutninger. Nogle ledere bruger skinprocessen i håb om at narre magtesløse, men nyttige mennesker – der vil blåstemple beslutningen og arbejde hårdt for at gennemføre den. Andre ser skinprocesser som et nødvendigt om end overfladisk ritual baseret på lokale traditioner og procedurer; de gør det, fordi sådan har det altid været. Og nogle ledere tror, at selv hvis folk finder ud af, at deres mening ikke tæller, så gør alene muligheden for at bidrage, at de får det bedre med deres ledere og organisationer.

Men undersøgelser viser, at skinprocesser rummer mange af de elementer – inklusive bedrag, respektløshed og manglende indflydelse – der ender med at tage modet og motivationen fra medarbejderne.            

Lad mig give et eksempel. For få år siden blev en professor, jeg kender, medlem af en komité dannet af universitetsadministratorer med det formål at komme med input fra undervisere, studerende og medarbejderstab til indretningen af deres nye bygning. Det viste sig at være en skinproces: Næsten alle beslutninger om indretningen var truffet, før komiteen overhovedet mødtes første gang.

Min kollega fortæller, at administratorerne og deres arkitekter allerede havde bestemt, at de fleste ville komme til at sidde på åbne kontorer – selv om brugere, der var blevet interviewet, netop havde oplistet privatliv som deres topprioritet, og professoren havde underbygget disse præferencer med undersøgelser, der viser, at åbne kontorer får produktivitet, tilfredshed og social interaktion til at falde.    

Min kollega trak sig få måneder senere fra udvalget i frustrationen. Han fortæller, at han følte sig udnyttet, fordi ”intet af det, jeg sagde eller argumenterede for, betød noget på noget tidspunkt”. Og flere måneder efter er han stadig vred over, at han spildte sin tid, og endnu mere over, at han blev ført bag lyset.

Den generelle lære her er, at den kloge leder udvikler, specificerer og formidler beslutningsrettigheder. De udpensler, hvem der har autoritet til at træffe bestemte beslutninger, hvis meninger der vil blive taget til efterretning, og hvem der ikke skal bidrage eller have indflydelse. Ved at lade, som om medarbejderes meninger har betydning, når de ikke har, blæser man på medarbejdernes tid, underminerer lederes legitimitet og fremmedgør de mennesker, hvis velvilje er nødvendig for at gennemføre beslutninger.

Og ja, nogle bliver kede af eller chokerede over, at de ikke er med til at træffe beslutninger. Men det har færre negative konsekvenser, at de ønsker at tilhøre inderkredsen, end at de får at vide, at de er med i inderkredsen – og så finder ud af, at de ikke er.

Chefer, der ikke ved, hvornår man skal sænke tempoet

En alment accepteret sandhed er, at mange arbejdspladser er ramt af ’paralyse ved analyse’ – handlingslammelse skabt af dårlige ledere, som lider af ubeslutsomhed og tendens til overspringshandlinger. De bedste ledere tager de fleste beslutninger hurtigt. Medarbejdere holder af at arbejde for ledere, der er selvsikre i deres arbejde og ikke spilder tiden.

Men medarbejdere ved også godt, at visse beslutninger kræver nøje overvejelse – særligt de risikable, vigtige og komplicerede beslutninger, som er dyre (eller endda umulige) at rulle tilbage. Hvis ledere tager hurtige beslutninger i sådanne tilfælde, er der ikke alene risiko for, at det ender galt. Processen underminerer også medarbejderes tiltro til deres leder og til beslutningen – og den gør medarbejderne mindre motiverede for at udføre beslutningen. Det er forskellen på en intelligent, fast beslutning og en uovervejet, forhastet beslutning.

Kloge ledere ved, når det er tid til at sænke tempoet. Jeg interviewede engang en tidligere direktør, der var ansat til at omstille et mine- og energiselskab, der var i vanskeligheder. Selskabet havde ikke haft en direktør i over et år, indtjeningen var styrtdykket, og adskillige større projekter var gået i vasken.     

Han fortalte, at når man overtager en virksomhed i knæ, er situationen, at ”alle forventer, at du gør noget, så det første, du gør, er stille og roligt at sige, at ’vi kommer ikke til at gøre noget i dag’”. I stedet for at gøre noget overilet, bad han de 80 øverste i selskabet om at skrive et tosiders notat med svar på følgende: 1. Hvem er du? 2. Hvilke problemer synes du, er de mest presserende? 3. Hvad ville du gøre, hvis du var i mit sted? Og derefter mødtes han med hver af dem i mindst en time for at tale om deres notater.

Derefter udarbejdede direktøren et 80-siders dokument, der udlagde selskabets strategi og fremlagde dets værdier, målsætninger og vej til succes. Så gik han i gang med at træffe store beslutninger, blandt andet lukkede han et anlæg, der tabte 10 millioner dollar om måneden og frasolgte nogle perifere forretninger.

Fordi chefen her traf gode beslutninger, og han traf dem på en måde, der styrkede medarbejdernes forpligtelser over for de vanskelige beslutninger, var selskabet snart på rette kurs: Efter et tab på mere en 1 milliard dollar om året, da han tiltrådte, nåede det efter et par år op på at give 1 milliard dollar i overskud om året.

Chefer, hvis ’endelige’ beslutninger langtfra er endelige

Mange usikre chefer har en særligt ødelæggende tilbøjelighed: Efter at en beslutning er blevet taget og kommunikeret ud, og udførelsen er gået i gang, får usikkerhed dem til for tidligt og for tit at genoverveje valget.

Et par klager, et par tidlige tilbageslag og simpel nervøsitet omkring beslutningen kan fremkalde sådanne unødige genovervejelser. Al den usikkerhed smitter af på medarbejderne, og det underminerer både tilliden til beslutninger og slår skår i lysten til at udføre dem.

Jeg kender til en direktør, der led under dette. Gentagne gange efter at hans team havde taget og var gået i gang med at udføre en beslutning, blev han ramt af bekymring over, om det nu også var det rette at gøre. Derfor samlede han sine medarbejdere, fortalte dem, at han havde fået kolde fødder, bad dem om at indsamle yderligere data og lagde op til mere diskussion og debat. I næsten alle tilfælde fandt de, at det alligevel var den rigtige beslutning, der var blevet truffet (eller at det var for tidligt at sige, om den var rigtig eller forkert). Alt den unødige usikkerhed spildte deres tid og skabte frustrationer og irritation – og det fik flere til at forlade organisationen.      

For år tilbage gav Intels Andy Grove en fin beskrivelse af, hvordan kloge chefer finder den rette balance mellem selvtillid og tvivl. Den nyligt afdøde medstifter og direktør for elektronikgiganten forklarede, at de fleste beslutninger ikke kan vente, at ”du er nødt til at tage dem, når du er nødt til at tage dem”. Og fordi ledere altid vil træffe enkelte dårlige beslutninger: ”Jeg synes, det er meget vigtigt, at man gør to ting: agerer på foreløbige overbevisninger, som om man er helt overbevist, og hvis man finder ud af, at man tager fejl, så skifter man meget hurtigt kurs.”    

Chefer, der bruger beslutningstagning som erstatning for handling

”En beslutning ændrer ikke noget i sig selv”, lyder jo åbenlyst. Det hjælper ikke at beslutte at begynde på en ny diæt eller et træningsmønster, medmindre man fører det ud i livet. Desværre er det sådan, som Jeffrey Pfeffer og jeg skrev i ’The Know-Doing Gap’, at mange ledere betragter deres arbejde som udført, når de har truffet en beslutning og måske spredt budskabet.

Sandheden er, at det blot lige er begyndt.

I en af de organisationer, vi undersøgte, bestemte ledergruppen, at firmaet skulle forandres til en projektbaseret struktur. De kommunikerede til de menige medarbejdere, at ændringen var på vej. Men et år senere var der intet gjort for at udføre omstruktureringen: ingen planer, ingen budgetter, ingen tidsplan og ingen medarbejdere, der havde som opgave at få det til at ske.  

Organisationen var fanget i ’flotte-ord-fælden’. Som Jeffrey Pfeffer og jeg skrev ”er den opfattede besked sådanne steder: Tænk ikke på, hvad I opnår, bare sørg for, at det lyder godt”. Organisationen ansatte, belønnede og forfremmede ledere, der fandt på overbevisende og spændende ideer – og ikke dem, der sørgede for, at ideer og beslutninger blev udført. Det var, som om det var rigeligt at foreslå noget smart for at få det til at ske.

I modsætning hertil behandler de bedste ledere en god beslutning som et nødvendigt, men utilstrækkeligt skridt. De ansætter, udpeger og belønner dem, der sørger for at omsætte snak til effektiv handling.

Alt i alt – som min kollega Huggy Rao og jeg kategoriserer i vores bredere ’friktionsprojekt’ – kan alle disse fejltagelser sammenfattes under én betragtning: Organisationer har for mange blinde vinkler, når det gælder ledelse. De gør ofte de rigtige ting for svære og frustrerende, og gør de forkerte ting for nemme. Det er vi nødt til at finde en måde at ændre på.

Robert I. Sutton er professor for afdelingen for ledelsesvidenskab og -teknik ved Stanford University og medforfatter til ’Scaling Up Excellence’.

Bragt i Wall Street Journal 29. oktober 2018. Oversat til dansk af Maria Bierbaum Oehlenschläger.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu