Ugebrevet Mandag Morgen blev egentlig født som Politisk Ugebrev. En stabel A4-ark af vekslende højde med en uprætentiøs hæfteklamme i øverste venstre hjørne udgjorde formatet. Det grafiske snit var overskueligt og enkelt. Teksten gerne suppleret med grafer. Det var ikke den lækre indpakning, det handlede om. Det var det journalistiske indhold, der skulle udstråle hele ambitionen om at være et veltimet, analyserende, journalistisk korrektiv til resten af medieverdenen. Og kunderne skulle føle sig som medlemmer af en helt særlig eksklusiv, velorienteret klub.

Stifteren af Mandag Morgen, journalisten, redaktøren, udgiveren, idemanden og iværksætteren Erik Rasmussen, har altid lavet medier efter det princip, at journalistik skal kunne bidrage til at skabe forandringer i samfundet. Uanset hvilket årti på aldersskalaen han har befundet sig i, så udvikler hans hjerne konstant nye koncepter og journalistiske punchlines på samlebånd, og hans smittende engagement i livet og verden rækker ud efter de store dagsordener, det lange perspektiv, den dybere samfundsforståelse, den nødvendige handling og de udfordrende ledelsesopgaver lige foran os.

Således også i dag, hvor han som 78-årig er stifter af tænketanken Sustainia og dybt engageret i den globale klimadagsorden, blandt andet i et samarbejde med UN Global Compact. Han elsker rollen som den fremsynede revser og den, der puffer, skubber og udfordrer holdninger. Ikke ud fra en pessimistisk solnedgangsteori, men ud fra betragtningen om, at enhver trussel og krise rummer nye muligheder, hvis man handler i tide.

Selv står han ikke længere i spidsen for Mandag Morgen, men Ugebrevets 30-årige usædvanlige historie kan ikke skrives uden Erik Rasmussen. Fra november 1989 til december 2016 var han kaptajnen på skuden – først i smult vande og siden af årsager, vi kommer nærmere ind på, i høj søgang – og altid sammen med hustruen Sidsel som den uundværlige støtte. I december 2016 købte Altingets stifter, Rasmus Nielsen, så Erik Rasmussens livsværk, og Mandag Morgen blev en del af noget større. En handel fra en iværksætter til en anden, kan man sige. Fra en publicist af hjertet til en anden publicist af hjertet.

Fra Børsen til Gutenberghus                           

Erik Rasmussen har været med til at forandre erhvervsjournalistikken flere gange, blandt andet for Berlingske Aftenavis i 1960’erne, for Børsen i 1970’erne og med Børsens Nyhedsmagasin i 1980’erne. Han startede i øvrigt karrieren med erhvervsjournalistikken sammen med Uffe Ellemann-Jensen på Berlingske Aftenavis som erhvervsredaktør. I de år blev forholdene mellem erhvervslivet og samfundet mere betændt. Økonomisk demokrati kom på dagsordenen. I en alder af kun 27 år blev Erik Rasmussen chefredaktør på Dagbladet Børsen – et blad, der på det tidspunkt med Rasmussens egne ord var ”et hensygnende blad for grosserere”.

”Da jeg overtog ansvaret for Børsen, var det vigtigt for mig, at avisen blev en katalysator for en ny dialog mellem samfundet og erhvervslivet. Erhvervslivet skulle være en del af samfundsdebatten og ikke sådan noget helt for sig selv. Børsen var ikke et genialt produkt i starten, men hvis du har timingen med dig, så får du en del forærende. Udfordringen for mig var at sige, at erhvervslivet ikke bare skulle have en mikrofon. De skulle også udfordres. Vi blev kaldt Erhvervslivets Ekstrablad og erhvervslivets røde lejesvende. Du må aldrig gå ind og være en mikrofon for nogen. Du skal udfordre mere end bekræfte.”

”Erhvervslivet havde nok regnet med, at de fik et medie, der kunne bekræfte dem og ikke udfordre dem. Jeg ville have erhvervslivet til at forstå, at hvis de skulle være en del af samfundsdebatten, så måtte de også kommunikere på en anden måde med samfundet. Det skabte Børsen, og vi havde da et oplag på knap 30.000, da jeg forlod det. Min holdning var ikke, at jeg skulle have en lang karriere der,” siger Erik Rasmussen.

Han forlod Børsen efter fem år for at blive direktør for Egmont i Danmark. Hos Egmont ville man gerne have Rasmussen til at konceptudvikle et moderne consumer magazine, men det lykkedes ikke rigtig. Selv noterer Erik Rasmussen, at han trods alt bidrog til at få lanceret Jumbobøgerne i Danmark.

”På min første arbejdsdag kom min forgænger hen til mig. Han ville give mig sit bedste råd til min nye karriere, og det lød: Du skal sætte gang i en Fedtmulebølge i Danmark. De fire år på Gutenberghus var nok de kedeligste i min karriere. Jeg lærte meget administrativt, men flyttede mig ikke fagligt,” lyder dommen. Det var på tide, at iværksætteren sprang ud af skabet og startede sin første nichevirksomhed. Det blev forlaget Management.

Fra Politisk Ugebrev til Børsen igen

På det tidspunkt var internationaliseringen lige startet, og dansk erhvervsliv gik fra at være eksportorienteret til at være egentlig internationalt orienteret. Erik Rasmussen ville fange det nye  globaliseringsparadigme. Han etablerede forlaget Managements Erhvervspolitisk Forum. 200 topledere i Danmark flokkedes om det nye forum og en masse arrangementer. Og så fandt Rasmussen ud af, at de stod og manglede et medie. Det blev hurtigt til Politisk Ugebrev.

”På det tidspunkt var jeg medlem af Københavns Rotary, og de havde et medlemsblad, der kom en gang om ugen. Det var sådan noget undseeligt noget med en hæfteklamme i venstre hjørne. Så jeg lancerede Politisk Ugebrev efter samme beskedne format,” siger Rasmussen. Ugebrevet var gratis for medlemmerne af Erhvervspolitisk Forum, som betalte 15.000 kroner om året for medlemskabet. Ikke-medlemmer betalte 3.600 kroner, og Ugebrevet kom op på et oplag på 2.000. Det udviklede sig til en fornuftig forretning. Fokus var at få erhvervslivet til at forstå de nye internationale vilkår. Stærke historier fra Ugebrevet blev dryppet til udvalgte medier som solohistorier, og Ugebrevet fik på den måde særlig opmærksomhed, for det kunne ikke bare lige købes i kiosken. Som perler på en snor kom der analyser og historier, som de øvrige medier ganske enkelt måtte citere.

På et tidspunkt vakte Ugebrevet Børsens interesse, og Rasmussen valgte at sælge til sin gamle arbejdsgiver bevidst om, at hans egne sparepenge ikke rakte til den store ekspansion. Men Børsens nu svenske ejer, Bonnier, ville have noget andet og mere end et ugebrev. De ville have Rasmussen til at lave et erhvervsmagasin, det senere Børsens Nyhedsmagasin. 35 millioner kroner blev bevilget til projektet, der skulle fusionere tre målgrupper med forskellige behov og forskellige udgivelser – blandt andet Politisk Ugebrev – ind i det nye magasin. Rasmussen mente, at Børsen var blevet for erhvervsvenlig, så det nye magasin skulle udfordre erhvervslivet.

”Jeg satte Danmarks bedste hold. Vi ville revolutionere erhvervsjournalistikken. Problemet var, at vi havde opfundet et behov, der ikke var der. Uanset hvor dygtige folk var, så endte det med at være endnu et godt magasin i fire farver. Det var ikke en revolution, vi lavede. Det gik ikke ret godt med det koncept,” erkender Erik Rasmussen, der selv oprindeligt havde frarådet magasinmodellen. Ejerne ville have et mere erhvervsvenligt koncept, og Rasmussen fratrådte ”efter gensidig overenskomst”, som det ville hedde i dag. I en periode herefter slog han sig på bogskrivning.  Det blev til bogen ’Magt uden ansvar: Superfos syndromet’, som minutiøst kortlagde Superfos’ skæbne.

Tænketank og Mandag Morgen

Erik Rasmussen var nu igen på egen boldgade og vejrede nye tendenser, som skulle opfanges og omsættes til koncepter. Han etablerede en tænketank: Forum for industriel udvikling. En tænketank, der skulle beskæftige sig med omstillingen i erhvervslivet til nye vilkår med større samfundsansvar. Der blev udarbejdet lange rapporter og holdt et utal af møder med 20 af landets topfolk som referencegruppe. Erhvervslivets nye rolle i det internationale samfund skulle kortlægges. Temaer som globalisering og forholdet mellem offentlig og privat sektor, og hvordan de to sektorer ledelsesmæssigt kunne mødes omkring en fælles platform, var omdrejningspunkt for tænketankens arbejde.

Men Erik Rasmussen stod jo nu igen og manglede et medie, og hans konkurrenceklausul med Børsen var udløbet. Med hustruen Sidsel som første medarbejder og ansvarlig for salget blev der i juni 1989 gennemført de første test af konceptet for Mandag Morgen. Det skulle starte rigtigt med at definere et behov hos kunderne. Han havde fået lov til at få adresserne på kunderne fra Politisk Ugebrev med. Testen blev bestået, og Mandag Morgen så dagens lys. Og hvorfor nu navnet Mandag Morgen? Ganske enkelt fordi Ugebrevet udkom mandag morgen.

Det første nummer af Ugebrevet blev sendt til trykkeriet ugen før, Muren faldt, fredag 10. november 1989. ”Der var noget symptomatisk i det, for med Murens fald udfoldedes hele det nye globale vakuum,” siger Rasmussen. Hurtigt var abonnementstallet på 500. Fra starten blev Ugebrevet et af Danmarks mest citerede medier, og i mange år kunne man stort set ikke tænde for en radioavis eller tv-avis, uden at der blev refereret til en artikel fra Ugebrevet. Erik Rasmussen og redaktionen udviklede en formidabel sans for timing. For at ramme det, der lå lige præcis to eller fem skridt foran de øvrige mediers dagsordener, mens han undlod at konkurrere på nyhedsfronten. Hertil kommer, at hans kone Sidsel havde skabt en meget effektiv salgsorganisation og en tæt kontakt til målgruppen. Det skabte en stabil oplagsfremgang. Men der skulle mere til for at konsolidere økonomien.

Erik Rasmussen siger: ”Når du ejer nogle kunder til et nichemedie, så er markedet begrænset. Kan du ikke bevæge abonnementskredsen til større udbredelse, så må du bevæge communityet og bruge ejerskabet til at skabe større kundeloyalitet. Derfor startede vi Strategisk Forum. Der var en enorm interesse.”

”Med Ugebrevet nåede vi 3.000 i oplag. Men så kom konkurrencen fra store interesseorganisationer. De begyndte at lave deres egne medier. I de første ti år havde vi det for os selv. Vi var i smult vande. Men så havde vi vakt interessen for dokumentarisk viden. Konkurrencen kom ikke så meget fra andre medier, men fra institutionerne, fagbevægelsen og organisationerne.”

Undervejs forsøgte Mandag Morgen sig med en norsk aflægger i 2002. Det gik meget godt, men efter tre år forlod den norske samarbejdspartner projektet, og det norske eventyr om ekspansion måtte opgives igen.

Sygdom kom på tværs

Erik Rasmussen har to gange overlevet alvorlig sygdom. Han har været ramt af halskræft og senere en alvorlig blodforgiftning, som sendte ham i respirator. Faktisk var han under det sygdomsforløb erklæret klinisk død i en periode, fortæller han.

Kræften kom på et uheldigt tidspunkt, hvor han netop havde lagt en stor plan frem for Mandag Morgen i 1999. Han ville udvikle tænketanken internationalt. Men fra den ene dag til den anden var han væk. Han havde lige ansat en ny direktør, som skulle tiltræde tre dage senere. Sygdommen tvang Erik Rasmussen væk fra kontoret i næsten et år og et år på halv kraft. Hele investeringen i den nye plan gik tabt, og ny kapital måtte ind. Men den løsning viste sig ikke at være bæredygtig, da investoren selv kom i økonomiske vanskeligheder.

”Da jeg kom tilbage, kunne jeg mærke, at noget måtte ske. Konkurrencen på mediemarkedet var tilspidset. Et af svarene var at styrke nærheden til kunderne ved at engagere dem stærkere i den tænketank, som var blevet en stadig vigtigere del af Mandag Morgen. Det skete blandt andet igennem projekter som Kompetencerådet og Innovationsrådet. Mediet kunne ikke stå alene, men da det endelig lykkedes os at få mediestøtte på linje med konkurrenterne, blev økonomien stabiliseret for en stund. Den store udfordring blev digitaliseringen. Vi skulle  overveje, om vi beholdt printproduktet eller skulle gå digitalt. Den daværende chefredaktør for bladet, Bjarke Møller, var opslugt af, at vi skulle være digitale. Vi lukkede printproduktet og udkom så med noget hver dag på nettet og en opsamling om mandagen. Det gik helt galt. Folk troede, bladet var lukket.”

”Jeg tænkte: Det her går ikke. Det gik fornuftigt, indtil vi droppede printproduktet. 13. december 2012 blev jeg syg og vågnede op i en respirator. Det tog hårdt på mig fysisk som psykisk. Seks måneder ramt af bakterier og sat mere eller mindre ud af drift. Da jeg kom tilbage, var abonnementskurven helt knækket, og jeg besluttede at genetablere printudgivelsen. Vi gik for hurtigt ind i digitalisering. Det var ikke velforberedt. Vi var ikke helt klar på kundernes behov og respekterede ikke det ståsted, som kunderne havde. "The message is the media." Det var for tidligt. Vi tabte branding, synlighed, gennemslagskraft og abonnenter. Lad dig aldrig forelske i dit medie. Forelsk dig i dine kunder og dit budskab. Kunderne er progressive traditionalister,” lyder den bitre erfaring.

”Med en patientjournal, der på 450 sider beskriver to dødelige sygdomme og en del fravær kombineret med en fejlslagen digitalisering, var kapitalgrundlaget slidt ned. Så ideen med at bringe dig ind var, at nu måtte du få et projekt ud af det her. Fejlen var nok, at du kom for sent ind. Jeg skulle have gjort det et år før. Vi har taget mange skift undervejs – måske for mange. Måske skulle vi have beholdt hæfteklammen,” siger Rasmussen.

Salget til Altinget

I december 2016 solgte Erik Rasmussen sit livsværk til Altinget og Rasmus Nielsen, og siden er Jakob Nielsen kommet til som chefredaktør.

Set i bakspejlet, hvilke refleksioner gør han sig så om den svære periode for Mandag Morgen?

”Forenklet vil jeg kalde den første refleksion for ’kvalitetsfælden’. Måske ikke helt dækkende, men den refererer til, at Ugebrevets eksistens og koncept bygger på et højt journalistisk kvalitetsniveau, der i et lille marked skal finansieres af en høj abonnementspris – minimum 5.000 kroner. I takt med en hastigt stigende konkurrence og stadig flere gratis ydelser blev det stadig sværere at berettige prisen og dermed finansiere den fortsatte udvikling. Besparelser på redaktionen ville omvendt underminere den kvalitet, der er Ugebrevets stærkeste konkurrenceparameter.”

”Det problem blev især forstærket og udstillet, da Ugebrevet gik i ’den digitale fælde’. Nemlig at tro på,  at en hurtig overgang til et fuldt digitaliseret produkt ville give en højere nytteværdi og lavere omkostninger, blandt andet fordi printudgaven blev sparet væk. Den beslutning skulle vise sig at være forkert.  Med digitaliseringen og tabet af printudgaven mistede Ugebrevet sin ’kvalitetsdyd’ og den synlighed, som var forbundet med printudgaven Mandag Morgen. Det mærkedes hurtigt på oplaget – og økonomien. Det er ikke et fravalg af en digitalisering, men er bevis på, at den skal ske i et tempo og med en respekt for de særlige behov og kvaliteter, som Ugebrevet bygger på.”

I dag står det klart for ham, hvordan fælderne kunne være undgået, siger han. Der var brug for at få tilført knowhow og kompetencer til en målrettet og afbalanceret digitalisering, at indgå i partnerskaber, der kan udløse omkostningsbesparende synergier, og at skabe et stærkere kapitalgrundlag, der kunne sikre en fortsat vækst.

Den mulighed opstod i sommeren 2016 med en aftale med et stort nordisk medieforetagende. I sidste øjeblik glippede aftalen dog og efterlod Mandag Morgen i en presset situation. Det stod det klart, at Mandag Morgen havde behov for kapital for at ruste sig til den accelererende konkurrence, herunder udnyttelsen af digitale værktøjer.

Den akkumulerede kapitalmangel satte Erik Rasmussen under pres. Derfor så han i salget til Altinget en optimal løsning – såvel ud fra et virksomhedsstrategisk som et finansielt synspunkt.

”En løsning med Altinget ville udløse en række synergier virksomhederne imellem og tilføre Mandag Morgen de ekstra muskler – især gennem udnyttelsen af Altingets stærke salgskapacitet. Den antagelse føler jeg bekræftet siden salget, og jeg føler mig overbevist om, at Mandag Morgen i den nye struktur kan se frem til en række flere jubilæer end de 30. år. Det vigtigste for mig er, at operationen lykkedes, og at Mandag Morgen nu har en god udviklingsmulighed,” siger Erik Rasmussen.

Udfordringer og muligheder

Selv om virksomheden er solgt, så er publicisten Erik Rasmussen selvfølgelig stadig optaget af sit ”barns” fremtid. Her kommer hans gode ønsker til det medie, som han skabte i 1989, i en hel anden tid med helt andre konkurrencevilkår:

”Mandag Morgens berettigelse er at være et begavet korrektiv til en mainstream nyhedsstrøm og samfundsdebat – det medie, der konstant overrasker og udfordrer sine kunder gennem evnen til at finde de vigtige, men overraskende vinklinger og derigennem forbereder sine kunder bedst på nye vilkår. Men netop denne berettigelse er alvorligt udfordret i en tid med en eksponentiel vækst i antallet af nye medie- og informationsplatforme, mange af dem gratis. Det skærper kampen om opmærksomheden og tiden og stiller ekstraordinære krav til små, men dyre nichemedier, der ofte ikke har de nødvendige ressourcer til at levere de banebrydende analyser og artikler.”

”Mandag Morgens muligheder afhænger netop af evnen til yderligere at befæste sin berettigelse i en tid, hvor der kan forudses øget efterspørgsel efter medier, der kan skære igennem og sikre, at man kan læse mindre og forstå mere og således skabe en oplevelse af begavet indsigt. Her kan relationen til Altinget være en stor styrke. Det forudsætter, at de to virksomheder mere supplerer end overlapper hinanden for dermed at kunne demonstrere, at de tilsammen skaber det community eller det univers, som giver kunderne én samlet indgang til en verden af nødvendig strategisk og praktisk viden. Det vil sige optimerer graden af relevans og uundværlighed."