Missionsorienteret innovation er vejen til en robust sundhedssektor

Hvordan lykkes vi med konkret forandring, når vi er dybt afhængige af, at mange forskellige aktører flytter sig – samtidig?  

Det spørgsmål stiller flere og flere ledere og udviklingsfolk sig i vores sundhedssektor. Når man ser på de krav og ambitioner, som ligger i Sundhedsreformen fra 2024 – den største omkalfatring af sundhedsvæsenet i 20 år – er det ikke så underligt. Forude ligger en strukturel omlægning af regionerne, etablering af nye sundhedsråd, nye kronikerpakker, skærpet prioritering, styrket forebyggelse, bedre rekruttering, øget digitalisering og dertil en helt ny tiårsplan for psykiatrien. Næsten uanset hvor man befinder sig i sundhedssektoren, er der dybe forandringer i sigte. 

Missioner: Svaret på kollektive handlingsproblemer 

Heldigvis er en ny, tilsvarende ambitiøs tilgang til samfundsforandring vokset frem de senere år – en tilgang, som vil blive afgørende for, om de mange reformspor i sundhedssektoren lykkes. Tilgangen hedder missionsorienteret innovation og handler i al sin enkelthed om at mobilisere en bred vifte af aktører på tværs af sektorer og niveauer for at adressere et stort, svært og relevant samfundsproblem. 

I Danmark vinder tilgangen frem inden for så forskellige områder som grøn omstilling, social udsathed, uddannelse, kunst og kultur. Den amerikansk-italienske professor Mariana Mazzucato, som er en global drivkraft bag idéen om missioner, er da også for nylig udnævnt til æresdoktor ved vores hjemlige Copenhagen Business School, ligesom Aalborg Universitet har besluttet at være et missionsdrevet universitet. Disse udviklinger sætter to streger under relevansen af missioner i en dansk kontekst. 
 
Missioner er således ikke længere helt nye herhjemme. Fem år efter missionsorienteret innovation begyndte at vinde indpas i Danmark, anført af fonde og foreninger som Innovationsfonden, Realdania, Lauritzenfonden, Trygfonden, Industriens Fond og ikke mindst Bikubenfonden, står vi et sted, hvor vi kan gøre status og se fremad. Den danske samfundsmodel – karakteriseret ved høj tillid, korte beslutningsveje og tradition for samarbejde – udgør et unikt potentiale for at lykkes med ambitiøse missioner på endnu flere kritiske samfundsområder. 

Men indtil videre har én væsentlig samfundssektor været næsten fraværende i det danske missionslandskab – nemlig sundhedssektoren. Det er på tide, at det ændrer sig.

Sundhedssektoren som missionsarena

Set i lyset af sundhedsområdets aktuelle udfordringer i Danmark fremstår missioner særligt attraktive, ikke bare i forhold til at adressere fastlåste og systemiske udfordringer, men som en anledning til at nytænke vores sundhedssystems logikker, partnerskaber og ressourcer og dermed skabe endnu mere værdi for borgerne. 

Senest er Region Syddanmark gået forrest med en ny og ambitiøs missionsorienteret innovationsstrategi, ligesom Aalborg Universitet har formuleret hele to missioner for sundhed, én for mental trivsel blandt børn og unge, og én for sammenhæng og individualisering i sundhed mere generelt. Og flere sundhedsaktører ser ud til at være på vej. Snarere end at opfinde missioner forfra er det derfor nu aktuelt at se på de hidtidige erfaringer fra andre sektorer, så man i sundhedssektoren kan starte på et højere videns- og praksisniveau. 
 
Så hvad har vi indtil videre lært om missioner i Danmark?

Tre indsigter fra de første danske missioner 

1. En vigtig læring fra implementeringen af missioner herhjemme er erkendelsen af, at mobilisering og engagement af en bred partnerkreds ikke blot er nødvendigt i opstartsfasen, men skal være en vedvarende aktivitet, som fastholder momentum og skaber en kontinuerlig følelse af mening blandt deltagerne. Det kræver nye styrings- og beslutningsformer, som vi stadig skal øve os på. 
2. En anden læring handler om, at missioner ikke nødvendigvis behøver et snævert politisk ophæng for at skabe afgørende samfundseffekt. I dansk kontekst ser vi nyere eksempler på missioner, der starter uden for ’det etablerede system’ hos fonde, foreninger og virksomheder og dermed også har mulighed for at udfordre status quo og gentænke modeller, logikker og løsninger – altså en ny vej frem.  
3. En tredje læring er, at missioner ikke alene ledes top-down eller bottom-up, men gennem en vekselvirkning af top-down rammesætning og beslutninger og bottom-up initiativer og mobilisering. Kunsten er at finde balancen heri. Disse indsigter kalder på en nuancering af, hvordan missioner formuleres og drives. 

En ny lederrolle 

For at missionsorienteret innovation skal få succes på sundhedsområdet vil det kræve nye roller og kompetencer i både den offentlige og private sektor. Top- og mellemledere skal tillade den konstante spænding, det er at navigere i ukendt land, opretholde håb og optimisme og være dybt tålmodige, men samtidig kunne vise små fremskridt, prioritere hårdt økonomisk og skabe plads til nye partnere med forskellige betingelser. De skal praktisere et inside-out-lederskab, hvor det også handler om at tænke ud over egen organisation og skabe følgeskab blandt meget forskelligartede organisationer. Missionsledelse handler således om at skabe sammenhold og nye netværk, finde fælles formål og sikre langsigtet effekt. Det kunne en fragmenteret sundhedssektor godt have brug for. 

Fremtidens sundhed er også nye markeder 

Med en lang række reformer og politiske ambitioner, der står i kø for at blive indfriet på sundhedsområdet, ligger der en særlig mulighed i at etablere nye typer partnerskaber og relationer mellem offentlige institutioner, private aktører og civilsamfund. 

Det er nu, vi skal bruge sundhedssektorens reformer som anledning til at accelerere og styrke den missionsorienterede innovation i Danmark.

Her er de private virksomheders rolle og bidrag i arbejdet med de svære problemstillinger på sundhedsområdet fortsat uforløst. Deres kompetencer omfatter innovation, viden, agilitet og tempo i forandringsprocesser, men potentialet er større. Virksomheder kan introducere løsninger, der skaber nye systemmuligheder – i form af infrastruktur, teknologi, services og produkter – og samtidig udbrede nye tilgange ved at bringe dem til markedet. Skaber vi de rette forudsætninger og rammer og påtager os nye roller, så kan offentlige og private aktører sammen skabe samfundsværdi ved at forme nye markeder, der er i samfundets interesse. 
  
I den danske sundhedssektor er vi endnu ikke gode nok til – nationalt – at lære af hinanden, identificere de bedste løsninger og skalere dem, så de kommer flest muligt til gavn. Her bør vi ikke blot tage udgangspunkt i egne erfaringer, men også lade os inspirere af internationale eksempler. 
 
For at missioner kan lykkes, skal de involverede ledelser acceptere ikke at kende hele rejsen mod målet, men måske kun de første skridt. Således bliver den løbende, systematiske og fælles læring afgørende for at træffe kvalificerede beslutninger og sikre, at konkrete handlinger altid er forankret i de langsigtede mål. 

Behov for forskningsviden i missioner 

I den sammenhæng er det afgørende at have øje for, at målene om konkret forandring også baseres på den bedst mulige forskningsviden, og altså den viden, der har potentialet til at forandre vores sundhedspraksis. DFIR (Danmarks Forsknings- og Innovationspolitiske Råd) anbefaler eksempelvis en missionsdrevet tilgang til forskning og innovation, når det handler om velfærdsinnovation. DFIR peger her på, at borgere, patienter og pårørende i højere grad bør tænkes ind i de kriterier, der afgør, hvordan midler udmøntes fra de offentlige forskningsfonde.  

Fem anbefalinger til missioner for Danmarks sundhed 

Hvordan lykkes vi så med fremtidens missioner på sundhedsområdet? Her er fem konkrete anbefalinger: 

1. Tydelig formulering og bred opbakning: Missionerne skal have klare mål, der samler aktører på tværs af sektorer, og som rummer en stærk fortælling om fremtiden, som aktører fra hvert deres ståsted kan læne sig ind i og arbejde henimod. Der skal være et bredt ejerskab og en tydelig fælles vision, der fastholder engagement og skaber momentum. 
2. Vedvarende mobilisering og dialog: Engagementet skal opretholdes gennem kontinuerlig dialog og mobilisering, hvor aktørernes fælles formål konstant tydeliggøres og styrkes og endda genbesøges. 
3. Dynamisk ledelse og tilpasningsevne: Ledelserne skal være komfortable med et højt niveau af usikkerhed og være parate til at justere kursen, når det er nødvendigt, for at sikre missionens langsigtede effekt. Ledelserne skal rumme den spænding og umiddelbare dobbelthed, der er mellem hurtige vindinger gennem små eksperimenter og tålmodige læringer gennem langsigtede indsatser.  
4. Fælles struktur og samskabt styring: Skab mulighed for fælles ansættelser på tværs af organisationer, så viden flyder frit, og etablér tværsektorielle ledelsesgrupper, der sikrer motivation og retning i missionen. Dette kender vi allerede fra regionerne, hvor læger er dobbeltansat på et hospital samt et universitet, men det kan også være i en kommune, virksomhed eller interesseorganisation med et sundhedsfagligt fokus. 
5. Gør plads til, at flere kan bidrage: Skab rammerne for, at et langt bredere felt af aktører kan bidrage aktivt, og endnu flere ressourcer dermed kan komme i spil. Udfordr de gængse roller som ’leverandør-bestiller’, ’myndighed-borger’, ’producent-forbruger’, og tillad, at helt nye roller opstår. 

Det er nu, vi skal bruge sundhedssektorens reformer som anledning til at accelerere og styrke den missionsorienterede innovation i Danmark. Ikke for metodens skyld, men for den værdi, der kan skabes. Missionerne kan således blive afgørende samlingspunkter for sundhedssektoren, der ikke alene rykker positivt på konkrete udfordringer funderet i solid viden og forskning, men som også former nye markedsmuligheder og styrker fællesskaber og samarbejder på tværs af generationer, sektorer og samfundslag.