I folkeskolen, på ungdomsuddannelserne, på universitetet og mange andre steder lærer unge mennesker at formulere problemer. ”Lav en problemformulering,” siger læreren. Når eleven eller den studerende kommer tilbage til læreren med problemformuleringen, er et hyppigt svar fra læreren: ”Den problemformulering er for bred. Du må fokusere og præcisere. Du må afgrænse og være mere konkret!”

Mange elever og studerende er på den måde blevet sendt hjem med besked om at komme igen med en mere snæver og klar problemformulering. På den måde bliver der hver dag rundt om i verden formuleret millioner af problemer. Små væsener lærer at formulere sig inden for det eksisterende paradigme og på måder, som læreren kan forstå, overskue, bedømme og eventuelt give en karakter.

Når problemformuleringen er godkendt – sådan hedder det – er næste fase, at den studerende udarbejder en plan og en struktur – en disposition – for besvarelsen. Man indleder med – ja, en indledning. Man afslutter med en – afslutning, som måske kommer lige efter en perspektivering. En litteraturliste afslutter det hele.

Hvis vi er i forskningsverdenen, så har det været god tradition nogle steder, at man afslutter med et afsnit om ”videre eller fortsat forskning”. Denne faste tingang gælder ikke bare i folkeskolen og for kandidatstuderende på universitetet. Det gælder også inden for ph.d.-området, hvor der skal foreligge en klar problemformulering og et klart forskningsspørgsmål, en struktur og en disposition.

Alt dette er der selvfølgelig gode argumenter for, ellers ville vi ikke møde det overalt. Men hvordan kan man egentlig vide det hele så klart på forhånd, når man dog først skal til at undersøge feltet og fylde den blanke side ud?

Opdraget til boksen

Enhver ved, at det er svært for den studerende på forhånd at lave denne afgrænsning og præcisering – man kunne jo blive klogere undervejs og komme på andre tanker. Derfor er det ofte underforstået, at man ganske vist laver en problemformulering på forhånd, men den problemformulering, der fremgår af den besvarelse, man senere afleverer, svarer til det reelle indhold af den afleverede tekst og ikke nødvendigvis til det først formulerede problem.

Derfor skriver mange den virkelige problemformulering til sidst. Ellers ville der opstå alt for mange situationer, hvor problemformuleringen siger ét og den afleverede tekst noget andet. Og hvor er vi så henne?

Men holder vi os udelukkende til problemformuleringer, som systemet kan forstå og godkende, ender vi også de mest forudsigelige steder. Denne fremgangsmåde bringer os hverken overraskelser, kreativitet, nye veje, uforudsigelige og måske uforståelige veje, konklusioner og forslag. Alt dette ”sikrer” vi os imod ved fra starten at opdrage kommende generationer til at udarbejde en problemformulering – og få den godkendt.

Senere i livet møder man nogen, der siger: Tænk ud af boksen! Men hvordan skulle man kunne tænke ud af boksen, når man ikke ved, at der er noget uden for boksen? Man er jo opdraget til at være inde i boksen, eller rettere sagt: Man er opdraget til, at der kun er boksen. Man får jo ikke at vide af læreren, at der er en spændende verden uden for boksen, man får at vide, at noget er rigtigt og noget er forkert. Og med den grundforståelse går man ud i verden og møder så pludselig nogen, der taler om bokse.

Fra problem til mulighed

”Den, der ikke bevæger sig, mærker ikke sine lænker”, hedder et gammelt indiansk ordsprog. Den, der ikke har løst andet end godkendte problemformuleringer, opdager ikke lænkerne. Det er pointen. Og hvis man er opdraget inden for systemet – i lænker – så skal man udsættes for virkelige rystelser, hvis man skal ud af boksen.

Velfærdssamfundet og dets mange virksomheder og institutioner er i krise. Verden er i krise. Virksomhedsledere og politiske ledere bekæmper i vid udstrækning kriserne med de tænkemåder, værktøjer og partiprogrammer, som vi har med os fra fortiden, og som primært er udviklet og afprøvet under det gamle industriparadigme, inde i den industrielle boks.

Der har udviklet sig en krisestemning, der handler om at opfatte og løse problemer, sådan som vi har lært at opfatte og løse problemer i virksomheder og samfund. Jeg vil kalde det problemledelse. Over for det vil jeg stille et andet begreb, som jeg i mangel af bedre vil kalde mulighedsledelse.

Vi skal væk fra den holdning og forståelse, at alle krisens problemer skal løses med de værktøjer, vi kender, med henblik på at komme tilbage på det gamle vækstspor, dvs. med henblik på at blive inde i boksen. Gennem en anden forståelse af verden, vores samfund og vores egen virksomhed skal vi frem til at se potentialer og nye muligheder i en ny verden. Vi skal ud af boksen og formulere muligheder i stedet for problemer.

Det handler meget mere om at se og realisere fremtidige potentialer, end det handler om at løse nutidens problemer med fortidens tænkning. En problemløsningstilgang fastholder og lukker os inde i de gamle strukturer, hvorimod en mulighedstilgang løsner og åbner for nye former og måder.

Jeg afviser selvfølgelig ikke, at der overalt er problemer, der skal håndteres nu og her. Men jeg accepterer ikke den underliggende grundantagelse, der går igen i meget af den offentlige debat, nemlig at det hele går ud på at komme tilbage til det gamle velfærds- og vækstspor. Jeg accepterer ikke den problemformulering, der tages for givet i en stor del af den debat, der føres, og i mange af de tiltag, der drøftes. Jeg hævder, at der er en anden – og bedre – verden uden for boksen.

Læs flere indlæg af Steen Hildebrandt her.

Alle indlæg på MM Blog er alene udtryk for skribentens personlige holdning.