Når DSV-chefen kyler kopper ind i væggen, står det klart, hvorfor idealet om autentisk ledelse skal skrottes

De seneste årtier har autentisk ledelse været et af de mere hypede begreber blandt ledere, konsulenter og forskere. Lederne opfordres til at ”navigere efter deres indre kompas”, "lede med deres autentiske jeg" og formulere personlige ledelsesgrundlag, som skal styre deres beslutninger. I kraft af begrebet autentisk ledelse har tanken om, at god ledelse udspringer af individets ægthed, spredt sig som en selvfølgelighed.

Nyere forskning peger dog på, at dette ikke blot er en fejlslutning; det kan også være en farlig tilgang. De to nordiske forskere Mats Alvesson og Katja Einola argumenterer for, at vi bør udfordre hele præmissen, som autentisk ledelse bygger på.

Kun en lille, eksklusiv skare af særligt moralsk modne ledere vil nemlig kunne leve op til definitionen af den autentiske leder. En af de mest citerede forskningsartikler om emnet definerer autentisk ledelse som en form for ledelse, hvor lederen udviser selvindsigt, altid udfordrer egne bias, har et internaliseret moralsk kompas og er åben og ærlig i sine relationer. De egenskaber skaber tilsammen ægte og tillidsfulde relationer til medarbejdere og fremmer både individuel og organisatorisk udvikling.

Der er ingen tvivl om, at der her er tale om efterstræbelsesværdige dyder hos lederen. Ofte vil der dog være tale om dyder, som netop er værd at stræbe efter, men som de færreste vil mestre.

Autentisk adfærd, ikke autentisk ledelse

Når det fortælles om DSV’s topchef, Jens Lund, at han kan finde på at kyle kopper ind i væggen drevet af passions-frustration, så er han i de flestes forståelse af ordet autentisk. Forstået på den måde, at han giver udtryk for sine ægte følelser og ikke lader sin naturlige reaktion kontrollere af sociale konventioner.

Når samme Jens Lund offentligt undskylder og (bort)forklarer sit tilsyneladende koleriske temperament, personlige tilsvininger og slag i væggen med ordene ”jeg er en passioneret person”, så legitimerer han sin adfærd med reference til diskursen om at være autentisk.

Men han er netop ikke en autentisk leder, når vi kigger på den faktiske definition af begrebet fra før. Hans adfærd er snarere et udtryk for autentiske følelsesudbrud end for autentisk ledelse. 

I ledelse er dit indre moralske kompas et vigtigt pejlemærke, men du er ikke solkongen i dit eget Versailles.

Det er en vigtig, men i grunden ulogisk, sondring, som er den første gode grund til, at vi bør skrotte begrebet om autentisk ledelse. De fleste ledere vil tage fejl, hvis de tror, at vejen til bedre ledelse ligger i at blive mere autentisk. Tværtimod, så bør langt de fleste ledere øve sig på at blive mindre autentiske og mere bevidste om at regulere deres egne følelser og dosere deres ærlighed for at styrke deres lederskab. 

Autentisk ledelse er urealistisk og utilstrækkelig

Teoriretningen Authentic Leadership Theory hævder, at god ledelse udspringer af ledere, der er tro mod sig selv, og som først og fremmest handler ud fra egne værdier. Der opstår dog en grundlæggende logisk brist, når ordene autentisk og ledelse sættes sammen. At være autentisk betyder at vende sig ind mod selvet og væk fra verden, imens ledelse peger ud mod en rolle i en organisatorisk kontekst. Så det autentiske bliver en indadvendt søgen som løsning på et udadrettet behov, for ledelse kræver jo, at man vender sig ud mod organisationen, mod andre, mod omverdenen.

I ledelse er dit indre moralske kompas et vigtigt pejlemærke, men du er ikke solkongen i dit eget Versailles; du er ansat som organisationens tjener. Diplomati og pragmatisme er derfor mindst lige så vigtige egenskaber for at få succes i lederrollen som stålsatte personlige værdier.

Snarere end at lede med afsæt i egne værdier og det indre moralske kompas, som mejsles ned i et personligt ledelsesgrundlag, skal vi derfor se ledelse som noget, der skabes i kollektiver af mennesker, der formår at agere koordineret i skiftende positioner mellem lederskab og følgeskab i komplekse organisationer med mange modsatrettede krav og forventninger.

Nutidens komplekse organisationer har i mindre grad brug for den autentiske leder, der søger efter svar i egen navle, og i højere grad brug for pragmatiske holdspillere, som kan samarbejde og finde løsninger sammen med andre. Ender ledere alligevel med at bruge uforholdsmæssigt megen energi på at finde frem til deres personlige autenticitet, risikerer det at føre til rigiditet, narcissistisk navlepilleri og blindhed over for de komplekse behov, der eksisterer i enhver organisation af en vis størrelse.

Organisatoriske værdier som pejlemærker

I stedet for at søge efter den ’ægte leder’ bør vi derfor fokusere på at udvikle ledere, som kan og vil indgå i fælles opgaveløsning sammen med andre. Det kræver evnen til at agere i skiftende roller som både leder og følger, at kunne læse situationer og kollektivt koordinere handlinger.

Ledere bør derfor bruge mindre tid på at formulere deres personlige ledelsesgrundlag og i højere grad reflektere over deres fit med organisationens værdier. For hvis alle navigerer efter deres eget værdisæt, hvordan skaber vi så en fælles referenceramme for ledelse? Den autentiske ledelsesstil, de finder frem til, kan nemt udvikle sig til en undskyldning for destruktiv adfærd, som historierne fra DSV vidner om.

I stedet for de personlige ledelsesgrundlag skal organisationer derfor bruge flere kræfter på at formulere, og ikke mindst efterleve, klare og fælles værdier, som oversættes til konkret lederadfærd. Konsekvensen for lederne er, at de i højere grad end at være autentiske i sig selv skal være autentiske i forhold til organisationens mål, formål og værdier.

Afsættet for ledelse er med andre ord ikke et spørgsmål om individualiseret autenticitet. Det er et spørgsmål om evnen til at indgå i komplekse, kollektive processer, hvor man både leder, følger og koordinerer. Fortsætter vi med at insistere på autenticitet som ideal, gør vi ledelse til et individfokuseret og ofte selvoptaget projekt, når det i virkeligheden drejer sig om at finde på kloge måder at handle godt sammen med andre.