Den vigtigste opfindelse, enhver virksomhed kan gøre, er at opfinde sig selv – igen, igen og igen. 

Det er hovedbudskabet i den nyeste bog om fremtidens ledelse – skrevet af Jim Hagemann Snabe, formand for bl.a. Mærsk og Siemens samt flere internationale topjob, og Mikael Trolle, en af sportsverdenens mest succesrige trænere, bl.a. som arkitekten bag Holtes mangeårige succes inden for volley, og en central drivkraft bag organisationen High Performance Institute.

Dette umiddelbart umage par i lederskabets verden har sat sig for at analysere, hvilken form for lederskab der skaber størst og længst succes. Nok er bogens titel ”Dreams and details”, men hovedbudskabet leveres i undertitlen med ”Genopfind din virksomhed og dit lederskab – mens det stadig går godt.”

Den har noget at have budskabet i.  Bogen er spækket med overbevisende cases og teorier, der bekræfter tesen, og den støttes af en lang række rapporter og analyser, der når til samme konklusion. Alle virksomheder – store som små – konfronteres netop med udfordringen om at genopfinde sig selv. Det er ikke bare en kliché, men et spørgsmål om overlevelse såvel på kort som på langt sigt. Her er nogle tal, der dokumenterer den nye virkelighed:

Inden for de næste ti år vil 75 pct. af de 500 internationalt førende virksomheder, der rates i analysefirmaet Standard & Poor’s oversigt, være ”out of business”, hvis den nuværende tendens fortsætter.

Det fastslår konsulenthuset Accenture i en undersøgelse. Konklusionen udfoldes i en række andre rapporter. De viser f.eks., at den gennemsnitlige overlevelsesrate for større virksomheder er faldet fra 60 år til nu knap 20 år, for i 2026 at være nede på blot 14 år.

Samme udvikling forudses i Fortune 500, der løbende rater verdens 500 største og mest profitable selskaber. Tendensen smitter også af på topchefernes karrierer. Deres holdbarhed er om ikke i frit fald så hastigt nedadgående.

En topchefs udløbsdato er nu i gennemsnit fire år. Om accelerationen det næste årti bliver lidt større eller mindre end disse forudsigelser, er ikke afgørende. Det er det derimod, at vi står foran det mest dramatiske udskilningsløb i internationalt erhvervsliv nogensinde.

Big Bang Disruption

Accenture kalder udviklingen ”Big Bang Disruption”, og en væsentlig drivkraft er den hastige teknologiske udvikling, som efterspørger en helt ny form for innovation og udfordrer de etablerede industrier og eksisterende virksomheder.

Dette big bang kan ifølge Accenture udmanøvrere selv de største koncerner på kort tid, og det er den virkelighed, aktionærer og topchefer må forberede sig på eller forhindre. Her er begrebet ”rettidig omhu” mere aktuelt end nogensinde – også for det Mærsk, der opfandt sentensen.

Det er karakteriserende for udviklingen, at mere end 60 pct. af de mest værdifulde virksomheder i dag er digitale virksomheder med en meget kort historie, og som netop bygger deres succes og forretningsmodeller på digitale platforme.

Amazon er her det overbevisende eksempel. I 2008 havde verdens største detailhandelskæde Walmart en markedsværdi på 210 milliarder dollar mod Amazons 20 milliarder dollar. Siden da er Walmarts værdi øget med 12 pct. til 235 milliarder dollar, men Amazons med 2.400 pct. til omkring 500 milliarder dollar. Det er forskellen på at følge henholdsvis en lineær og en eksponentiel udvikling.

Men selv om udviklingen har tegnet sig stadig tydeligere de seneste år, har overraskende få virksomheder forberedt sig på denne første digitale revolution.

Det bekræfter en undersøgelse, som Accenture har foretaget blandt 561 chief strategy officers i virksomheder med mellem 1 milliard og 50 milliarder dollar i omsætning.

Det vil sige de nøglepersoner, der har ansvaret for den strategiske planlægning i en række af de største internationale virksomheder.  Resultatet dokumenterer, hvorfor vi står foran en markant udskilning.

Ikke en eneste af de adspurgte strategichefer kunne nævnte blot ét eksempel på, hvordan de ville disrupte deres egen industri, og kun 20 pct. mener, at deres virksomhed er klar til at udvikle disruptiv innovation.

Det er i øvrigt karakteristisk for de 20 pct. forberedte virksomheder, at de arbejder langt mere på tværs af sektorerne og skaber brede partnerskaber – altså er mere innovative og opsøgende i bestræbelserne på at udvide deres markedsforståelse.

Når succes afsporer

Det store spørgsmål er så, hvorfor flertallet af virksomheder ikke i tide indstiller sig på den nye teknologiske virkelighed. Det har professor Knut Haanaes ved IMD i Schweiz givet et svar på.

Han kalder problemet ”succesfælden” og forklarer det med bl.a., at succes er berusende og giver en falsk fornemmelse af styrke. Reaktionerne er ifølge professoren typiske:

”Det går jo godt. Hvorfor så ændre strategi. Vi har skabt en succesfuld forretningsmodel. Heller ingen grunde til at ændre på det vindende team.”

Jo større succesen er, des større er også risikoen for, at virksomheden bliver omverdensblind, at den skuer mere indad end udad, at den lulles ind i en tilstand af selvtilstrækkelighed.

Den holdning bygger på ideen om, at verden ikke vil forandre sig. Men det gør den, og i et stadig stærkere tempo.

Det forhold uddybes af konsulentfirmaet Innosight, som i en undersøgelse blandt knap 100 virksomheder fastslår, at 54 pct. af virksomhederne oplever, at de bevæger sig langsommere end markedet, og at kun 26 pct. oplever, at de følger med udviklingen, mens kun 16 pct. mener, de er foran.

Men fælles for alle de analyser, som en række konsulenthuse har foretaget, er konklusionen om, at big bang-disruption er kommet bag på et flertal af førende internationale foretagender, til trods for at netop markedsforståelse burde være en kernekompetence.

Hvis de så endelig erkender udfordringerne, ligger de under for tankskibssyndromet: De vender alt for langsomt. Deres rodfæstede kulturer og bureaukratiske processer kan ikke konkurrere med den fart og fleksibilitet, de nye teknologidrevne virksomheder kan præstere.

Resultatet er, at deres succes risikerer at slå dem ihjel. Lige så inspirerende og motiverende en succes kan være, lige så livsfarlig kan den ende med at blive.

Fra drøm til ny virkelighed

Det er netop det problem, som er missionen med bogen ”Dreams & details. Genopfind din virksomhed og dit lederskab – mens det stadig går godt”.

Ud over at beskrive, hvordan digitaliseringen ændrer alle spilleregler for at drive virksomhed, handler bogen meget om, hvilken form for lederskab der skal udvikles, for at en virksomhed løbende kan genopfinde sig selv.

Bogen opererer meget med begrebet ”sæsonskift”, for dermed at understrege forandringshastigheden og behovet for hele tiden at justere ledelses- og spillestil.

Her kan erhvervslivet lære meget af sportens verden. Bogen begynder derfor også med at hente inspiration fra Formel 1, og hvad der skal til for ikke blot at vinde én sæson, men flere. Det er et spørgsmål om at ændre stil og taktik i hver sæson. Ingen sæsoner er ens. 

Det samme gælder i erhvervslivet. Her ændrer vilkårene sig også hele tiden, og hvis man beruses af succes i én sæson og tror man har fundet den evige vinderformel, er man næsten sikker på at tabe i den næste sæson.

At opnå succes med fundamentale transformationer handler altså ikke kun om nye teknologier, men om et nyt mindset – et mindset, der skal gennemsyre hele organisationen, og som går ud på at udvikle kompetencer, der sætter virksomheden i stand til løbende at tilpasse sig nye sæsoner med nye betingelser.

Det er altså mere lederskabet end virksomheden, der skal genopfindes – et lederskab, der går ud på at fokusere på forudsætningerne for at vinde.

En af de første betingelser er – ifølge bogen – at gøre op med de traditionelle langsigtede strategiplaner og troen på performance-management med tilhørende resultatmålinger. Det beskrives som ”en forældet ledelsesform, der bremser virksomhederne i at gennemføre det nødvendige sæsonskifte og begrænser medarbejderne i at udfolde deres potentiale”.

Med konkrete eksempler fra deres eget professionelle liv argumenterer Hagemann Snabe og Trolle for en ny ledelsesmodel, der handler om at kombinere drøm, mindset og detalje – hvordan visioner oversættes til holdninger og praktisk gennemførelse.

Jim Hagemann Snabe beskriver, hvordan det lykkedes for SAP ikke alene at fordoble omsætningen men blive verdens bedste inden for tre definerede forretningsområder i løbet af fem år.

Mikael Trolle gennemgår, hvordan Holte opnåede ikke alene at blive dominerende i Danmark, men også at blive et af de bedste volleyhold i Europa. I begge eksempler var udfordringen at genopfinde sig selv, bl.a. ved at gøre præstationen til et mål i sig selv i stedet for resultatet. Gør man det, kommer resultaterne af sig selv.

Her henviser Mikael Trolle til sin trænerrolle i Holte.  Klubbens vej til succes byggede først og fremmest på et konstant fokus på, hvordan holdet spillede, frem for hvad resultatet blev.

Han kunne blive arrig over en sejr på 3-0, hvis sejren var hevet i land på et spil, der svigtede den stil og det mindset, han beskriver som ”Holteånden”. Det er nemlig den, der sikrer og konsoliderer succesen og er betingelsen for, at man kan vinde sæson efter sæson.

Læren af de mange undersøgelser, der dømmer en række af verdens førende virksomheder ude af de kommende års sæsoner, samt af Snabes og Trolles nye og meget inspirerende bog er derfor, at den vigtigste stilling i en virksomhed ikke længere er en CEO, Chief Executive Officer, men en CRO, nemlig en Chief Reinvention Officer.