Netflix' CEO: “Der er ingen positive aspekter ved at arbejde hjemmefra”

LEDELSE Reed Hastings, Netflix’ grundlægger og topchef, fortæller i en ny bog om en virksomhedskultur, der er benhård og helt åben. Han forklarer sine tanker i dette interview, hvor han skyder fordelene ved distancearbejde ned og sammenligner sine ansatte med elitesportsudøvere.

Reed Hastings, medstifter, formand og med-administrerende direktør for Netflix, præsenterer i en ny bog sin ledelsesfilosofi. Medarbejderne bliver belønnet for at tage chancer – men de skal præstere for at beholde en plads på holdet.
Reed Hastings, medstifter, formand og med-administrerende direktør for Netflix, præsenterer i en ny bog sin ledelsesfilosofi. Medarbejderne bliver belønnet for at tage chancer – men de skal præstere for at beholde en plads på holdet.Foto: Mike Blake/Reuters/Ritzau Scanpix

Af Joe Flint,
Wall Street Journal

Som grundlægger af og nu med-administrerende direktør for Netflix har Reed Hastings været stærkt medvirkende til en markant forandring af såvel vores tv-vaner som hele måden, underholdningsindustrien arbejder på.  

Allerede da Hastings i 1997 lancerede Netflix som en filmudlejningstjeneste sammen med Marc Rudolph, så han meget tydeligt for sig, at internettet var dér, hvor distributionen skulle finde sted. Med indhold, der i første omgang bestod af gamle film og tv-shows, som de forskellige Hollywood-studier og tv-stationer meget gerne ville af med, og senere egenproducerede serier som ’House of Cards’ og ’Stranger Things’, nærmer den gigantiske streamingtjeneste sig i dag 200 millioner abonnenter over hele verden.

Undervejs har Hastings opbygget en helt særegen – og nogen vil mene benhård – virksomhedskultur. Ansatte hos Netflix opfordres til at tage chancer, gennemføre idéer uden nødvendigvis at spørge chefen om lov og i øvrigt tale frit fra leveren, når de kommunikerer med hinanden. Lederne hos Netflix udfører jævnligt det, de kalder ’the keeper test’, som går ud på, at de spørger sig selv, om de ville kæmpe med næb og kløer for at beholde en bestemt ansat, hvis han eller hun blev tilbudt et job i en anden virksomhed. Hvis svaret er nej, bliver personen opsagt.

I sin nye bog ’No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention’ sammenligner Hastings Netflix-ansatte med idrætsudøvere, som er del af et hold. Det er ærgerligt at blive sat af holdet, men det er ikke skamfuldt. “I modsætning til mange andre virksomheder praktiserer vi: Tilfredsstillende performance udløser en fordelagtig fratrædelsesordning,” lyder et af Netflix’ mottoer.

The Wall Street Journal (WSJ) har talt med Reed Hastings via et videolink, mens Hastings sad på sin søns værelse i familiens hus i Santa Cruz i Californien. Vi bringer her uddrag fra interviewet.

Den svære distance

WSJ: Hvilke dele af Netflix’ kultur er især svære at holde fast i, nu hvor så mange af jeres medarbejdere arbejder hjemmefra?

Hastings: Det er blevet sværere at diskutere idéer.

WSJ: Kan du se nogen fordele ved, at folk arbejder hjemme?

Hastings: Nej, overhovedet ikke. Jeg kan slet ikke se noget positivt ved det. For mig at se er det 100 procent negativt, at vi ikke kan mødes ansigt til ansigt – især i forbindelse med det internationale samarbejde. Jeg er dybt imponeret over folks selvopofrelse.

WSJ: Der har været snak om, at mange arbejdspladser vil gå over til at lade flere og flere medarbejdere arbejde hjemme – også efter coronakrisen. Hvad tror du?

Hastings: Et kvalificeret gæt fra min side vil være, at vi i løbet af en arbejdsuge kommer til at tage fire dage på kontoret og en dag om ugen, hvor vi arbejder virtuelt. Jeg tror, at det bliver dér, den lander for mange virksomheder.

WSJ: Har I fastsat en dato for, hvornår jeres medarbejdere vender tilbage til kontorerne?

Hastings: Det bliver lige præcis 12 timer efter at en vaccine er blevet godkendt.

WSJ: Godt svar.

Hastings: Reelt bliver det formentlig seks måneder efter at vaccinen er kommet. Så snart vi kan sørge for, at et flertal af medarbejderne bliver vaccineret, vender de nok tilbage til kontorerne.

Nye veje fremad

WSJ: I din bog skriver du, at “det er helt umuligt at forudsige, hvor vores branche er henne om fem år”. Hvor langt tør du se frem?

Hastings: Vi eksperimenterer hele tiden. Forretningsmodellen vil nok se nogenlunde ud som nu om fem år. Men kan vi finde ud af at producere animation? Vil vi kunne indhente Disney på animationsfilm til hele familien?

WSJ: Du har tidligere sagt, at du gerne vil have, at Netflix er i stand til at slå til, når uforudsete muligheder viser sig. Kan du komme med et eksempel på, at der dukkede noget op, som du ikke havde forudset?  

Hastings: De dokumentariske programmer er et godt eksempel. Vi startede som en form for kvalitets-tv, og vores udvidelse i retning af det dokumentariske har været en kæmpe succes. I det hele taget har det været en gigantisk succes for os at gøre vores indhold tilgængeligt over hele verden. Folk troede engang, at amerikanere aldrig ville kunne finde på at se programmer, der ikke var lavet i USA.

Den brutale ærlighed

WSJ: Netflix’ kultur handler meget om at være brutalt ærlig. Hvor brutalt ærlige kan folk være over for hinanden ud fra et trivselssynspunkt?

Hastings: Vi vil gerne have, at folk er meget konstruktive. Vi vil ikke have, at folk går rundt som fordrukne fjolser og siger helt forfærdelige ting til hinanden. Det er vores ønske, at vores ansatte involverer sig på en positiv måde og skaber et miljø, hvor folk har det godt med at få klar besked om, hvad andre synes om det, de laver. Det er ligesom, når man laver armbøjninger eller løber – det gør ondt, men du ved, at du bliver stærkere af det. Sådan skal man tænke, når man giver folk feedback: Det skal være så ubehageligt, at folk lærer noget af det, men ikke så ubehageligt, at det fremstår som eller føles som et personligt angreb.

WSJ: Du har skrevet, at “det kun er en administrerende direktør, som ikke har travlt, der rent faktisk passer sit arbejde”. Dén tese tror jeg, at der er mange administrerende direktører og deres familier, som er uenige i. Hvad mener du med det udsagn?  

Hastings: Det er så vigtigt, at man ikke drukner i alt det taktiske, når man er den øverste chef. Hvis jeg skulle træffe alle beslutninger om casting eller nye produkter, ville det blive totalt overvældende. Man får så travlt, at man holder op med at have virksomhedens langsigtede trivsel og udvikling for øje – også selv om man er meget god til at træffe beslutninger. Det er essentielt at vide, hvad der foregår i alle dele af forretningen, men man behøver ikke at træffe alle beslutninger.

WSJ: Du har for nylig valgt at blive med-administrerende direktør sammen med Chief Content Officer Ted Sarandos. I forretningsverdenen er der mange eksempler på den slags chef-parløb, der er gået galt.

Hastings: Der er også mange eksempler på administrerende direktører, der har haft jobbet alene og ikke kunnet klare opgaven. Det er da selvfølgelig usædvanligt, at vi er to administrerende direktører. Det kan kun fungere, når to mennesker er ekstremt gode til at arbejde sammen. Ted og jeg har arbejdet sammen i over 20 år. Han har sådan set været en slags med-direktør de seneste år – nu har vi bare besluttet at gøre det til en officiel titel.  

WSJ: Netflix er kendt for meget høje lønninger. Er du bekymret for, om det har øget omkostningerne for jer og andre i Hollywood?   

Hastings: Når man kigger på de allerbedste sportshold, er det ofte de hold, som kan betale de bedste spillere en ordentlig løn. Vi vil have de allerbedste spillere, og det koster nogle penge. Vi vil hellere have tre fremragende medarbejdere end fire middelmådige.

WSJ: Du har skrevet, at værdi eller kreativ værdi ikke kan opgøres i tid, og at du aldrig har holdt øje med, hvor mange timer folk lægger på arbejdet, men der er mange Netflix-medarbejdere, som beskriver det at være en del af Netflix som noget, man er alle døgnets timer. Kan du blive bekymret for, om folk arbejder for meget og risikerer at brænde ud? 

Hastings: Hvis vi lige sammenligner med idrætsfolk igen, kan man jo se på det fra trænerens synspunkt: Det drejer sig ikke om, hvor mange timer du står i træningscentret, men om hvor godt du spiller, men samtidig må man jo sige, at hvis du spiller på eliteniveau, tilbringer du nok virkelig mange timer i træningscentret. Det er bare ikke målet. Målet er effektivitet.  

WSJ: Hvem er din bog skrevet til?

Hastings: Bogen er skrevet til mindre organisationer og rimelig nye organisationer, som står over for at skulle udvikle kreativt indhold. De store selskaber som WarnerMedia or Disney vil himle over bogen, og det er helt i orden. Forhåbentlig vil den kunne hjælpe mindre virksomheder, som kæmper med at finde deres vej.  

WSJ: Hvordan ville Netflix’ virksomhedskultur fungere, hvis man overførte den til det politiske liv?

Hastings: Politik er så råt, fordi folk jo faktisk i vid udstrækning stemmer på mennesker, som lyver hele tiden. Det prøver vi jo altså at undgå i erhvervslivet. Der skal noget helt andet til at overleve i politik end i erhvervslivet.

WSJ: Hvordan går det med at få jeres produktioner op at køre igen efter corona-nedlukningen?

Hastings: Vi er i fuld gang i det meste af Europa og store dele af Asien, og der sker også allerede lidt igen i Los Angeles. Vi håber, at vi kan sætte langt mere i gang, efterhånden som vi får en testrutine op at køre i løbet af september og oktober.  

WSJ: I er ikke ved at løbe tør for idéer til jeres serier?

Hastings: Vi regner faktisk med, at vi ender med at have flere originale Netflix-serier til næste år end i år. Det er ret vildt.

WSJ: Hvem skal spille dig, hvis Netflix filmatiserer din bog?

Hastings: Brad Pitt er altid en mulighed.

Oversat af Nina Skyum-Nielsen. Bragt i Wall Street Journal den 7. september 2020.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu