Da jeg for mange år siden blev departementschef i det daværende Arbejdsministerium, var der kun ét papir på mit nye kontor: halvanden side med en snes råd fra en anonym forgænger om, hvad det indebar at blive chef for ministeriets mange medarbejdere. Det var råd om det personlige lederskab.

Gennem erfaring og uddannelse kan du lære om funktionerne i god ledelse. Men det er ikke nok til at blive en god leder. Det kræver personligt lederskab. Det handler om, hvem du er som person.

At rekruttere og udvikle gode ledere forudsætter derfor fokus på de egenskaber, som betinger det personlige lederskab. Gennem en snes år som direktør og departementschef rekrutterede jeg et stort antal ledere fra kontorchefer til direktører. Det er måske den vigtigste opgave for en topchef.

Som den ældre, øverste chef for en stor virksomhed udtrykte det, da han for en del år siden ansatte en chef: "De skal holde øje med, at indtægterne er større end udgifterne, og så skal De ansætte de rigtige ledere – og så er det i øvrigt min erfaring, at hvis De lykkes med det sidste, så kommer det første af sig selv".

Det råd gælder også i den offentlige sektor. Men det er en svær opgave. Jeg overvejede selv bestandigt, hvordan jeg kunne blive bedre til at finde de bedste ledere. I starten så jeg mig omkring i min egen organisation og spurgte sommetider kollegaer, om de havde nogle talenter, der var klar til et lederjob.

Gennem erfaring og uddannelse kan du lære om funktionerne i god ledelse. Men det er ikke nok til at blive en god leder. Det kræver personligt lederskab. Det handler om, hvem du er som person.  

Bo Smith
Tidl. departementschef

Den måde at rekruttere chefer på er ganske udbredt. Det er en sikker metode, for man ved, hvad man får – men ulempen er, at kun de kendte og synlige er i spil. Risikoen er, at man ender med at rekruttere de chefer, der ligner en selv på bekostning af komplementaritet og diversitet.

Derfor valgte jeg på et tidspunkt, at alle opslag af lederstillinger skete med en klar understregning af, at de reelt var åbne, og at den "bedste kandidat på prærien" ville blive valgt. Jeg professionaliserede selve vurderingen ved konsekvent at inddrage ekstern rådgivning.

Men uanset metode blev jeg mere og mere bevidst om, at det helt grundlæggende er personlige egenskaber, der afgør, om en chef er god eller mindre god. En god chef skal naturligvis kunne bruge "værktøjskassen". Det er ikke så svært at vurdere gennem samtaler, tests og referencer – og det er typisk i fokus i en rekrutteringsproces. Det er bare ikke tilstrækkeligt, når den gode fremtidige leder skal identificeres. Kernen er derimod "det personlige lederskab".

Ledelse af medarbejdere

Alle ledere er under konstant iagttagelse og bedømmelse. Jeg spurgte på et lederkursus for nylig deltagerne, som alle var højt placerede i deres organisation, om de kunne huske de chefer, som de havde arbejdet for, og hvad de huskede dem for. Når de skulle karakterisere de gode og dårlige chefer, handlede det om deres personlige egenskaber: empati for deres medarbejdere, opbakning, engagement, nysgerrighed.

Jeg har mødt mange chefer – også topchefer – som ikke har været klar over, hvor synlige de er i deres organisation, og hvor vigtigt det er, hvad medarbejderne ser. Så hvad kræver det?

1. For det første skal du som leder være autentisk. Du skal lade være med at prøve at ”spille leder". Det bliver hurtigt gennemskuet. Som ung afdelingschef fik jeg for mange år siden det råd af en konsulent, at jeg skulle være åben om mine vurderinger – både de positive og negative – for alene kropssproget på chefmøderne afslørede alligevel, hvad jeg mente.
2. For det andet skal du erkende, at dit nærvær og din opmærksomhed er vigtig for dine medarbejdere. Som leder er der ofte nogle, som du gerne kommunikerer med, og nogle, som du er mindre interesseret i. Sådan har jeg selv haft det. Men manglende nærvær opleves som demotiverende og måske endda uretfærdigt.
   
   
3. For det tredje er det personlige lederskab forudsætningen for trygheden i din organisation. Der begås altid fejl, og når det sker, registrerer alle, om du har deres ryg eller ej. Jeg har oplevet ledere, som under pres "fra oven" har nægtet at sætte navn på de medarbejdere, der konkret har fejlet. En af mine første chefer sagde i sådan en situation til departementschefen, at hvis der skulle noteres noget i en personalesag, måtte det være hans. Den slags ledelse skaber tryghed og loyalitet, som er grundlæggende i en velfungerende organisation. Ikke mindst i en politisk organisation.
   
   
4. For det fjerde skabes organisationens kultur ikke mindst gennem topchefens personlige lederskab. Topchefer er rollemodeller, uanset om de bryder sig om det eller ej.

Ledelse og "opgaven"

Medarbejderne forventer, at der er en klar mening med arbejdet. Den enkelte vil gerne vide, hvordan han eller hun bidrager til det overordnede mål. Jo klarere mål, desto større motivation, og desto mindre behov for detailstyring og kontrol. 

Når medarbejderne ser på deres leder, skal de opleve et menneske, der er dybt engageret og kan forklare løsning, organisering og strategi. Jeg har oplevet ledere med en distancerende holdning – sommetider udtrykt som: "Dette her er jo langt fra den optimale løsning, men vi skal jo gøre det". Omvendt har jeg også haft ledere, hvis personlige engagement var en helt afgørende faktor for deres medarbejderes drive. Alt for mange chefer er optagede af at drifte deres organisation og undgå fejl, og alt for få går på jagt efter fornyelse og forbedring.

De personlige kvaliteter testes, når lederen kommer under pres, når der skal spares og måske afskediges, eller hvis der er kommet instruktioner ovenfra, som lederen er imod – eller simpelthen bare ved ønsket om levering af løsninger uden at tiden eller ressourcerne er til stede. Den ultimative men sjældne test opstår, hvis der er problemer med lovlighed, sandhed eller faglighed. I den politiske verden er det helt afgørende, at topledelsen har personlig rygrad til at stå fast. Når der er pres på, er den personlige råstyrke og robusthed afgørende. Det kan ikke læres på et kursus. Det kræver personligt lederskab.

Den ultimative men sjældne test opstår, hvis der er problemer med lovlighed, sandhed eller faglighed. I den politiske verden er det helt afgørende, at topledelsen har personlig rygrad til at stå fast. Når der er pres på, er den personlige råstyrke og robusthed afgørende. Det kan ikke læres på et kursus. Det kræver personligt lederskab.

Bo Smith
Tidl. departementschef

Ved rekrutteringen af nye ledere bør fokus helt overordnet være på at finde et helstøbt og ordentligt menneske.

Da jeg for mange år siden arbejdede i et amt, skulle vi i få ord beskrive, hvilken slags organisation vi gerne ville være. Et af de brugte ord var "ordentlighed", og det var suverænt det ord, som flest medarbejdere tog til sig og huskede. Endelig betyder "helstøbt", at det skal være et menneske, der hviler i sig selv, stoler på sin egen dømmekraft og kan stå fast, også når det blæser.

Sådanne egenskaber kan man ikke finde ved at se i et cv eller ved at teste intelligens eller evner. I en rekrutteringsproces betyder det, at man i højere grad skal se på de personlige kvaliteter: relation til medarbejdere og chefer, håndtering af konkrete udfordringer, initiativer til forandringer, ageren forhold til konflikter.

Har kandidaten i øvrigt forfulgt en karriere i sport, været spejderleder eller brugt tid i bestyrelsen for en social institution, så viser det jo også noget om, hvem man er.