Har du fået din bonus? Den amerikanske tradition for performance management, præstationsledelse, sætter i dag dagsordenen i flere og flere private og offentlige organisationer. Mange steder bruges tilgangen ud fra en antagelse om, at medarbejderne yder mere, hvis de konkurrerer med hinanden.

Præstationsledelse forudsætter bl.a., at medarbejdernes præstationer på udvalgte områder måles løbende. De, der klarer sig bedst, belønnes med bonus, mens taberne må rette op eller begynde at lede efter et andet job.

Tidligere på året havde jeg fornøjelsen af at spille ”forsvarer” i et iscenesat retsdrama, der som en alternativ debatform satte fokus på performance-management, i forbindelse med årsmødet i NOCA (Network of Corporate Academies). Under ”retssagen” havde vi en række garvede professionelle i vidnestolen, og selv om jeg var beskikket til at forsvare traditionel performance-management med næb og kløer, stod det hurtigt klart, at der i den grad er behov for at gøre op med vanetænkningen på området.

Alt for mange organisationer kopierer blindt amerikanske performance-management-doktriner uden at forholde sig kritisk til de underliggende antagelser og spørgsmålet om, hvordan tilgangen spiller sammen med den eksisterende virksomhedskultur.

Jeg ser grundlæggende virksomheder og organisationer gøre fire farlige antagelser:

1. Kontant belønning er motiverende

Performance-management tager ofte afsæt i en klassisk økonomisk forståelse af verden og en grundantagelse om the economic man – at mennesker er nyttemaksimerende og rationelle individer, der motiveres af økonomisk gevinst. Ud fra den logik er det nemt at lede: Man får, hvad man belønner. Verden er dog ikke så enkel. Det er dokumenteret i utallige forsøg, at de fleste af os agerer langt mindre nyttemaksimerende, end vi forestiller os, og at penge kan være direkte demotiverende, se f.eks. Dan Pinks legendariske TED talk om motivation.

Nobelpristageren Daniel Kahneman har bl.a. påvist, at vores forventninger har en voldsom indflydelse på vores motivation. Et beløb, som vi forventer at få, tillægger vi dobbelt så meget værdi, som hvis vi fik det tilsvarende beløb som en bonus ud over det normale. Kort sagt gør tab dobbelt så ondt som gevinster. Det betyder bl.a., at de fleste af os har en konservativ bias, der gør, at vi kæmper mere for at beskytte etablerede privilegier, end vi gør for at tilegne os nye.

Når det er sagt, er det klart, at økonomisk belønning betyder noget. Men det handler i mindre grad om pengene end om opmærksomheden og anerkendelsen. På mange arbejdspladser er det småt med ros og anerkendelse, og så bliver performancesystemet let stedet, hvor man kan få opmærksomhed.

Faktisk er der gode eksempler på, at performance-management virker bedst, hvis selve belønningen er ren symbolsk. Eller som konsulentvirksomheden McKinsey tidligere har konkluderet i en stor undersøgelse: ”Penge er den dyreste måde at motivere folk på”.

2. En indsats lader sig måle

En gammel anekdote fra det planøkonomiske DDR fortæller, at man i en femårsplan havde sat mål for, hvor mange par sko, der skulle produceres. I slutningen af perioden måtte man konkludere, at der var blevet produceret uforholdsmæssigt mange børnesko for at nå målene. For at undgå en gentagelse af dette problem besluttede man i den næste femårsplan, at skoproduktionen skulle opgøres i kiloton. Da de næste fem år var gået, havde man rigeligt med træsko.

Pointen er, at man – som med drillenissen i de gamle eventyr – i sidste ende sjældent får, hvad man efterspørger. Overført til præstationsledelse er et af problemerne, at mange af de forhold, som moderne organisationer har brug for at styrke, f.eks. tværgående samarbejde, nytænkning, tilpasningsevne og kundefokus, kun meget vanskeligt lader sig sætte på formel. Der er en stor fare for, at velmenende performance-management-systemer overser eller ligefrem straffer de kollegaer, der måske leverer den største værdi til virksomheden som vidensspredere, inspiratorer, provokatører etc. Mange steder er konsekvensen, at man indfører ekstremt finmaskede målesystemer med et utal af målepunkter (KPI’er) for at få det hele med. Og det skaber mere forvirring og frustration end motivation og klarhed.

3. De dårligste ”performere” må videre

Hvor er du i fødekæden? Et kontroversielt værktøj inden for performance-management er forced ranking. Det er et system, hvor lederne skal opstille deres medarbejdere i prioriteret rækkefølge efter, hvor meget de bidrager.

Systemet blev især udbredt af den tidligere topchef for General Electric (GE) Jack Welch, der mener, at man i ethvert team bør belønne de 10 pct. bedste og skille sig af med de 20 pct., der klarer sig dårligst.

Logikken er, at selv på det bedste hold er der svage led i kæden, som står i vejen for nye talenter. Jack Welch er en legende i forretningskredse pga. sin store succes som topchef for GE (hvis markedsværdi steg med 4.000 pct. under hans ledelse fra 1981 til 2001), men andre organisationer har haft meget svingende held med at kopiere hans metoder.

Microsoft er et af de steder, hvor forced ranking er gået helt galt. I en meget omtalt artikel i Vanity Fair udrulles historien om Microsofts nedtur under CEO Steve Ballmer i tåkrummende detaljer, og forced ranking bliver entydigt udpeget som den største synder. Systemet dræbte korpsånden i it-giganten, forsumpede al udvikling og betød, at de dygtigste folk i firmaet gjorde alt, hvad de kunne, for ikke at arbejde sammen.

Det er en artikel, som man må håbe, de læser i Saxo Bank og Danske Bank, som er nogen af de virksomheder, der har bragt metoden til Danmark.

4. Præstationsledelse lader sig implementere

Et sidste problem er, at mange organisationer er for optimistiske, når det gælder evnen til at implementere performance-management-systemer. Man antager, at man uden større forstyrrelser kan iagttage og måle på den gældende adfærd objektivt. Sandheden er snarere, at man ændrer adfærd og kultur, så snart man begynder at iagttage den. Faktisk kommer den kulturelle modstand mod præstationsledelse ofte, så snart man blot begynder at snakke om at indføre systemerne. Det er det klassiske videnskabelige paradoks, at man ikke kan iagttage et system uden at påvirke det. Her står HR og kvantefysikken med parallelle udfordringer.

Derfor undervurderer man de fleste steder den tålmodighed og indsats, der skal til for at få implementeret et nyt system og få det forankret i hverdagen. Og hvis der er én ting, som er værre end selv det dårligst implementerede performance-management-system, så er det en proces, som strander halvvejs i implementeringen. Meget lidt er mindre motiverende.

Selvfølgelig kan det lade sig gøre at indføre præstationsledelse i danske organisationer. Der findes varianter, som kan være både velfungerende og nødvendige.

Min erfaring er, at det typisk er de utilsigtede sideeffekter, som giver størst værdi for organisationen. F.eks. kan overvejelserne om, hvad man vil måle, hjælpe med at fokusere strategien; diskussionerne kan skabe klarhed om roller og forventninger, og kollegaerne kan blive opmærksomme på de mange gode ting, som allerede fungerer, men som vi typisk overser eller glemmer at anerkende i en travl hverdag.

Mange gange tror jeg faktisk, at det kunne være overflødigt at implementere systemet, hvis blot medarbejdere og ledelse gennemgik disse overvejelser. Vi må jo heller ikke glemme, at grisen ikke bliver tykkere af at blive vejet.

Læs flere af Ask Aggers indlæg her.

Alle indlæg på MM Blog er alene udtryk for skribentens personlige holdning.