Profil af superlederen anno 2013

Den moderne leder sover med støvlerne på. Den ene dag er en virksomhed succesfuld, den næste dag er den ude i mørket. At tackle forandring er mere end nogen sinde lederens kerneopgave. Mandag Morgen tegner kompetence- og opgaveprofilen på morgendagens leder.

Anders Rostgaard Birkmann

Da general Stanley McChrystal landede i Afghanistan for at lede amerikanernes kamp mod terrornetværket al-Qaeda, måtte han ret hurtigt sande, at de militære lederkompetencer, han havde opbygget gennem mange år, ikke var tilstrækkelige.

Al-Qaeda spillede efter helt andre spilleregler, som det traditionelt organiserede militær med sine strenge hierarkier og kommandoveje kom til kort over for.

Abonner på analyser om lederskab

Modtag en automatisk e-mail, hver gang Mandag Morgen publicerer nye analyser og artikler om lederskab.

Log på mm.dk med din mail og adgangskode, og klik på Rediger profil for at vælge, hvilke dagsordener du ønsker at følge. Du kan også abonnere på bloggere.

Har du ikke allerede en profil til mm.dk, kan du oprette den gratis.

De personer, der allerbedst vidste, hvad der var behov for, viste sig at være de menige soldater i felten. Generaler, oberster og kaptajner – der ellers var vant til at have overblikket, vide bedst og træffe de afgørende beslutninger – haltede bagefter.

“For at kæmpe mod al-Qaeda måtte vi ændre vores struktur. Vi måtte agere som et netværk for at kunne handle hurtigt,” har Stanley McChrystal senere fortalt om sin opgave.

Devisen om, at beslutningerne skulle træffes af personer med flere striber på skulderen holdt ikke længere stik.

Ledelsesteorier udviklet på baggrund af krigsslag har altid inspireret virksomhedsledere, siden den preussiske general Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz i begyndelsen af 1800-tallet nedfældede sine tanker. Og Mc­Chrystals iagttagelser har bestemt relevans på den kommercielle globale slagmark. Også her har en ny virkelighed skabt behov for en ny type ledere.

Især to faktorer øger dette pres:

  • Medarbejderne. Den nye generation af medarbejdere er mere flygtige end nogen sinde. De fleste identificerer sig ikke med at være ansat i en bestemt virksomhed, men med de opgaver, de udfører og, ikke mindst, hele baggrunden for, at de udfører dem.
  • Udviklingstempoet. Hastigheden og intensiteten i den globale konkurrence sænker virksomheder på stribe, mens nye blomstrer frem. Den ene dag er en virksomhed som Nokia verdensledende inden for mobiltelefoner. Den næste dag er virksomheden dømt ude. Og udviklingen tillader ikke de nyslåede succeser at hvile på laurbærrene. Allerede nu stilles der blandt teknologi-eksperter spørgsmålstegn ved, om Apples succes kan fortsætte. Kan Steve Jobs’ arvtagere levere de nødvendige revolutioner?

Professor i innovation Bill Fisher fra en af verdens førende business-skoler, IMD i Schweiz, mener, at opgaven er på nippet til at være umulig.

“Indsatsen er højere i dag. Forventningerne er højere. Tempoet er hurtigere. Vi sætter chefer i næsten unfair situationer,” siger han.

Mandag Morgen har talt med en række førende internationale ledelseseksperter og bedt dem tegne profilen af morgendagens leder. Deres svar og et dyk ned i den nyeste forskning afslører fire nøgletræk ved den gode topchef anno 2013.

Fællesnævneren er utvetydig: Lederen skal have større selvindsigt end nogensinde før. Striber på skulderen er ikke længere nok, mener professor Gianpiero Petriglieri fra den anerkendte toplederskole INSEAD.

“Du kan ikke længere forvente, at resultaterne kommer af sig selv, fordi du har en brillant strategi, eller forvente, at alle dine medarbejdere per definition er engagerede, fordi du har ansat dem. Begge dele skal du som leder selv forme og sørge for hele tiden. Og det kræver, at du ved, hvorfor du selv er med i gamet – at du ved, hvem du selv er,” siger han.

1. Lederen som prædikant

En person bliver ansat i en virksomhed. Vedkommende arbejder nogle år nederst i hierarkiet. Cheferne øjner et potentiale og giver vedkommende en stribe på skulderen i form af en mellemlederpost. Vedkommende løser de nye udfordringer godt, og cheferne hænger næste luns forude: endnu en forfremmelse.

Sådan kunne et ideelt karriereforløb se ud for få år siden.

Den slags karriereforløb er imidlertid ved at være historie – i hvert fald for den skare af medarbejdere, som de fleste virksomheder gerne vil have på lønningslisten: de mest forandringsparate. Det er en af de væsentligste årsager til, at ledere i dag skal agere anderledes.

En ny generation af medarbejdere motiveres ikke primært af udsigten til forfremmelser. Til gengæld arbejder de gerne for en bestemt sag, som de finder vigtig og interessant. Det gælder især de medarbejdere, der har størst attraktionsværdi for virksomhederne – den type, der trives med konstante forandringer.

Ulempen ved dem er, at de er temmelig illoyale. Det amerikanske magasin Fast Company har døbt dem “Generation Flux” – “Den Flygtige Generation” – med hentydning til, at de har stort behov for forandring, hvis de skal trives. Ordet “generation” er i øvrigt ikke aldersbestemt, men definerer i højere grad et bestemt værdisæt på tværs af yngre aldersgrupper.

At holde på den slags talenter kræver altså langt mere end klassiske ledelsesværktøjer. Gianpiero Petriglieri fra INSEAD udtrykker det således:

“Lederen skal kunne artikulere en vision. Ikke kun igennem sine handlinger, men også igennem sin personlighed. Det har altid været vigtigt for politikere, men nu er det nødvendigt i andre sektorer,” siger han. “Der er mere og mere tale om en kunstart.”

Professor Bill Fisher fra IMD er enig: Morgendagens leder skal være en slags prædikant for bestemte visioner, som vedkommende selv er dybt overbeviste om.

“Som leder skal du i dag være visionær og have store drømme. Din opgave er ikke bare at rapportere til Wall Street, men at inspirere folk,” siger han.

Morgendagens leder skal med andre ord have sig selv fuldt og helt med i arbejdet. Kniber det først for personen selv at tro helt på virksomhedens vision, mission og værdier, sender vedkommende et forkert signal til medarbejderne, og det vigtige fællesskab styrkes ikke:

“Folk forlader virksomheder, men har meget sværere ved at forlade fællesskaber. Når medarbejderne føler en personlig forbindelse – ikke til lederen, men via lederen til arbejdet – vil de gerne engagere sig,” siger professor Gianpiero Petriglieri.

2. Konstant læring

Kravene til at absorbere ny viden, sortere i den og bruge den til at træffe rigtige beslutninger har afgørende betydning for den moderne leder. Executive search-firmaet Korn/Ferry International har ad flere omgange undersøgt, hvad der er den udslagsgivende faktor for succesfulde ledere, og sammenfatter det under begrebet learning agility – en stejl læringskurve.

Ifølge den danske partner Stephen Bruyant-Langer skal det først og fremmest ses i lyset af virksomhedernes udfordringer: “Hvis du ikke konstant udvikler dig, bliver du helt automatisk indhentet og forældet,” siger han.

Han henviser til et relativt nyt eksempel: Da chefen for Intel gennem otte år, Paul Otellini, trådte tilbage, fordi han mente, at der var behov for nye kræfter. Intel klarer sig stadig fornuftigt, men har i de senere år haft udfordringer med at levere processorer til smartphones – det nye store vækstmarked i en sektor, hvor spillereglerne på få år har ændret sig dramatisk.

Learning agility handler om at registrere, når spillereglerne i branchen ændrer sig. Den opgave glippede for den finske mobilproducent Nokia, da Apple lancerede sin iPhone. Finnerne mente ikke, at der var noget nyt at komme efter – i hvert fald ikke ud fra en strengt teknologisk ingeniørvinkel. Men det viste sig, at iPhonen appellerede massivt til forbrugerne, selv om teknologien ikke var spritny.

Paradoksalt nok er Apples fremtidige succes langtfra givet. Allerede nu runger kritiske røster blandt teknologi-iagttagere: Kan Apple levere en ny stor revolution? Eller kommer den snarere fra en producent som Samsung, der er rykket i de senere år?

Paradokset er, at hverken topcheferne hos Apple eller Samsung formentlig kender svaret. Deres opgave er at lytte og lære – og håbe på, at de forstår det rigtigt. Det kræver et opgør med et klassisk ledelsesdogme: at de alene i kraft af deres positioner ved bedst.

Dét har ellers været en uanfægtet sandhed i den industrielle tidsalder, hvor der var konformitet og forudsigelighed. Men lederen anno 2012 kan ikke længere vide alt. For ham eller hende er det den kollektive viden i organisationen, der tæller.

“Lederen skal i modsætning til tidligere opgive illusionen om at være den smarteste. I stedet skal vedkommende trække på mange informationskilder. Det bliver helt kritisk for at styre skibet i fremtiden,” siger Bill Fisher.

Fælles for mange af de nye succesfulde tech-iværksættere er, at de netop har læring som en helt indbygget del af virksomheden. En virksomhed som Foursquare – et socialt medie, der baserer sin forretning på brugernes fysiske placeringer – arbejder bevidst med at bygge usikkerheden ind i virksomhedskulturen. Og den er også meget reel. Google, Facebook og andre sociale medier lurer konstant på, hvordan de kan overtage Foursquares forretningsmodel.

Medstifter af Foursquare Dennis Crowley fortæller til magasinet Fast Company, at usikkerheden er en del af kulturen.

“At reorganisere sin virksomhed bliver generelt betragtet som en skidt ting. Men vi forsøger at få folk til at se anderledes på det. Det skal være indbygget i kulturen, at vi aldrig helt har fundet den rigtige løsning.”

3. Kontrol og kreativitet

For at konkurrere i dagens højhastighedsmiljø er det afgørende, at hver enkelt medarbejders kompetencer hele tiden udnyttes maksimalt. Kunsten er dog fortsat – og det kan lyde lidt paradoksalt – at bevare en forholdsvis rigid kontrol.

I forbindelse med sin research til bogen “Virtuoso Teams: Lessons from Teams That Changed Their Worlds” faldt IMD-professor Bill Fisher over nogle interessante iagttagelser. Først og fremmest opdagede han, at de personer, der oftest var i stand til at ændre spillereglerne i virksomheder og industrier, var de helt unge. Men det var ikke nok. En stærk ledelse på toppen var vigtig:

“De store innovationer skete i de øjeblikke, hvor de unge var af den overbevisning, at de havde maksimal frihed til at ændre verden, mens den øverste ledelse var overbevist om, at den var i fuldstændig kontrol,” siger han.

Han forklarer det bl.a. med, at innovationen trives bedst, hvis der er nogle solide rammer. Der skal opstilles nogle parametre – jo mere præcise, desto bedre.

Ifølge Bill Fisher var det lige nøjagtig, hvad Steve Jobs gjorde, da han pustede liv i udviklingen af iPod’en, der vendte op og ned på musikindustrien. Udviklingsteamet fik tre ting at styre efter: For det første skulle afspilleren gøres færdig på otte måneder. For det andet skulle man kunne have 1.000 sange i lommen. For det tredje skulle softwaren være så simpel, at hans mor kunne bruge den.

Ledelsen tegnede altså nogle klare rammer om udfordringerne og lod dernæst medarbejdernes innovation sprudle inden for dem.

Den kinesiske producent af hårde hvidevarer Haier er leveringsdygtig i et andet eksempel på det samme. Over de seneste 30 år har virksomheden qua de skiftende forhold i Kina redefineret sig selv tre gange.

Den har i dag en meget strukturel tilgang, når den forsøger at gribe nye muligheder: Som oftest formuleres udfordringen oppefra, men længere strækker den øverste ledelses indblanding sig heller ikke. Opgaven udbydes i organisationen. Alle medarbejdere kan søge om at være ledere af opgaven, og når teamet er sammensat, udnævnes et af team-medlemmerne til at være en “havkat”, der kan skabe røre i vandene, hvis projekter taber tempo.

At skabe en balance mellem kontrol og løssluppenhed er værdifuldt, og egentlig giver det meget god mening. I en supermarkedskæde vil det eksempelvis være galimatias at opgive den hierarkiske styring af logistik og indkøb. Omvendt er det måske ikke så dumt at give friere rammer for de medarbejdere, der faktisk møder kunderne på butiksgulvet.

4. Kend dig selv

En vis grad af selvrefleksion har altid været sundt for en leder. Men i en verden, hvor lederens rolle i langt højere grad bevæger sig mod prædikanten, der skal få medarbejderne til at se lyset, kan vedkommende slet ikke undvære at vide, hvilken effekt han eller hun har på sine ansatte. Sandheden er, at mange af menneskets handlemønstre ofte er styret af den ubevidste del af hjernen.

Netop denne dimension fremmer i disse år fokus på lederens egen person. En ny disciplin i form af neuroledelse er bl.a. dukket frem. Der er et stigende krav om selvindsigt, mener Gianpiero Petriglieri fra INSEAD.

“Er du ikke bevidst om dine ubevidste handlemønstre, er du kun leder for dem, der er enige med dig,” siger han og bruger sig selv som eksempel. “Jeg har en italiensk baggrund. Det gør, at italienere af natur altid vil stole mere på mig, fordi de ved, hvor jeg kommer fra. Men tænker jeg ikke over min baggrund og mine ubevidste handlemønstre, risikerer jeg at være fremmedgjort over for dem, der ikke kender min baggrund,” siger han.

Netop arbejdet med selvet – at pille lag for lag af personligheden, dissekere dem og ad den vej finde ind til kernen af sine handlemønstre – går igen og igen i ledelseslitteraturen i disse år. I sin nye bog, “Din næste karriere”, introducerer Stephen Bruyant-Langer fra Korn/Ferry International en “personlig forretningsplan”, hvor en person punkt for punkt kan komme tættere på sig selv og sine adfærdsmønstre.

Coaching-bølgen var det første tegn på den udvikling. Men det var kun begyndelsen, mener Gianpiero Petriglieri. Risikoen for at blive styret af skjulte kræfter, der gemmer sig i en selv eller i samspillet i organisationen, er nemlig stor. Alle folk kan rokkes og manipuleres.

“Forskningen viser, at selv folk med en meget stærk integritet kan rokkes væk fra de værdier, de finder dyrebare, når de bliver sat i bestemte situationer,” siger han. Sker det, bliver lederen diffus i medarbejdernes øjne.

Morgendagens leder skal også være på toppen både fysisk og mentalt:

“At være leder handler ikke længere blot om at iføre sig et lækkert jakkesæt.  Ledelse i dag handler også om ting som en god nattesøvn, en sund diæt, mindfulness og træning. Det lyder mærkeligt, men det at være leder er i dag en meget fysisk krævende rolle,” siger Bill Fisher fra IMD.

Mens det i 1980’erne nærmest var en dyd at fortælle, at man arbejdede 70 timer om ugen, nærmer det sig i dag en dødssynd. Jovist, lederen er på, og måske mere end nogensinde før. Men den gode leder allokerer helt bevidst tid til andre ting end arbejdet, netop for at skabe rummet til refleksion over virksomhedens situation – eller sin egen.

Alt kan læres

Kravene til morgendagens lederkompetencer lyder næsten uoverkommelige. Men de kan læres, lyder den betryggende melding fra Bill Fisher.

“Der er dem, der kan gå ind i et rum og fange folk med det samme. Det er de fødte ledere. Resten af os skal tænke over, hvordan vi gør det. Vi når nok aldrig 100 pct., men vi kan nå 85,” siger han. “Du finder aldrig den helt rigtige metode. Men så handler det om at erkende fejl og komme hurtigt videre,” siger Bill Fisher.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu