Af Sue Shellenbarger

Hvad sker der, når en leder forsøger at skabe en mere indbydende arbejdsplads, men ikke alle føler sig indbudt?

Arbejdsgivere forsøger ofte at ansætte folk, som de tror vil udgøre et godt ”kulturelt match” – som har træk, der passer godt sammen med virksomhedens mål og værdier. Men deres bestræbelser kan nemt styre dem ind på et spor, hvor alle nyansatte ligner hinanden og tænker og handler ens. Det er ærgerligt for alle, der går op i at have en arbejdsplads, som blander racer, køn og synspunkter.

”Det, de fleste mener, når de siger kulturelt match, er, at de ansætter nogle, som de gerne vil drikke en øl med,” siger Patty McCord, HR-konsulent og forhenværende chief talent officer for Netflix.

”Man ender med at skabe denne meget homogene kultur, hvor alle ligner hinanden, alle tænker ens, og alle er med på at drikke en øl klokken tre om eftermiddagen med kollegerne,” siger hun.

En attraktiv kultur er en eftertragtet mærkat på nutidens pressede arbejdsmarked – kultur er steget fra femtepladsen til førstepladsen som den vigtigste faktor i forhold til at rekruttere toptalenter i løbet af de seneste fem år, viser en undersøgelse fra 2018 lavet af Korn Ferry blandt 1.100 ansættelsesansvarlige.

Men der er forskel på kulturelle goder som bordtennis og specialøl og så de dybere af slagsen, som er langt vigtigere. For medarbejderne handler det om, at man holder af sit arbejde for andet end blot lønsedlen. Og for arbejdsgivere handler det om at have medarbejdere, der også arbejder hårdt, når der ikke bliver holdt øje med dem.

Vi ansætter ofte os selv

Det kan være vanskeligt at finde et godt match. Ofte følger det et mønster, som forskere kalder for the looking-glass merit, når de, der hyrer, er tilbøjelige til at søge efter træk ved kandidater, der får dem selv til at føle sig godt tilpas. De kan være mere nuancerede end race og køn.

En leder, der fik dårlige karakterer i gymnasiet, er mere tilbøjelig til at blive lun på en ansøger, der også kom skævt fra start, viser forskningen. Det samme gælder, når den, der ansætter, har gået på en mindre prestigefuld skole og derfor foretrækker ansøgere, der gjorde det samme.   

”Det, som de fleste rekrutteringsansvarlige søger ud fra og går efter, er en mere intuitiv fornemmelse: ’Ville jeg komme godt ud af det med vedkommende’, og det er ofte ikke særlig pålideligt,” siger Kirsta Anderson, der er global chef for kulturel omstilling i Korn Ferry i London.

Medarbejdere skyder også sig selv i foden, når de siger ja til et job på grund af bordtennis på kontoret, gratis frokost og varme i toiletsæderne. Patty McCord mødte for nylig en HR-chef, der påstod, at det stillede medarbejderne tilfredse, at de serverede de nyeste specialøl.

“Okay, det lyder som en sjov ferie. Jeg ville sandsynligvis besøge det resort. Men det er ikke det, du er her for,” siger Patty McCord, der er forfatter til bogen ‘Powerful’, der handler om at opbygge arbejdspladskulturer.   

De, der ansætter, er nødt til at gå mere i dybden og finde ud af, om ansøgerne harmonerer med de mere grundlæggende elementer i deres kultur, siger Kirsta Anderson. Viser de begejstring, i forhold til den måde virksomheden innoverer, betjener kunder eller udviser social ansvarlighed? Vil de passe sammen med den måde, enkeltpersoner og afdelinger i virksomheden arbejder, ved at samarbejde eller konkurrere? Og vil de naturligt træffe beslutninger på den måde, som arbejdsgiverne ønsker – individuelt eller som en gruppe, med høj risiko eller uden risiko?

Tjek personligheden efter i sømmene

Det er ikke nemt at gennemskue de karaktertræk under en jobsamtale. Jeanne Leasure, der er HR-chef, husker, hvordan hun interviewede ansøgere til en stilling, som gav medarbejdere en masse selvbestemmelse. Hun ledte efter kandidater, der var selvkørende, men endte med at ansætte en, der viste sig at være en rar dovenlars.

“Vi kom godt ud af det med hinanden, vi havde ens personlighed,” og ansøgeren gav overbevisende svar, når hun spurgte ham om tidligere bedrifter, siger hun. Men i jobbet havde han ikke så meget drivkraft, som hun havde håbet, siger Jeanne Leasure, der for nylig fik titlen senior vice president, people, ved SpotX, en adtechvirksomhed i Broomfield i Colorado.

Hun er begyndt at stille flere dybdegående spørgsmål såsom ‘Hvordan var din arbejdsmoral, da du var teenager?”. 

Fingerpaint Marketing er en flad organisation uden højtflyvende jobtitler, og afdelingerne skal arbejde gnidningsfrit sammen for at kunne nå stramme deadlines.

Når Ed Mitzen, stifter af bureauet, der ligger i Saratoga Springs i New York, har kandidater til samtale, undersøger han, om de vil være venlige over for alle, uanset status, og behagelige at arbejde sammen med. Ræsonnementet er, at når de andre ansatte kan lide at arbejde sammen med dem, får teamet mere fra hånden og gør et bedre stykke arbejde.

Han sorterer delvis de store egoer fra ved at spørge chaufførerne for firmaets kørselstjeneste, hvordan kandidaterne behandlede dem på turen til og fra samtalen.

“Hvis de er idioter over for bilfyren, så er det et advarselssignal,” siger Mitzen. Han afviste engang en ansøger, blandt andet fordi han spillede vigtig over for chaufføren og forventede, at han skulle åbne døren for ham.

“Virkelig? Du søger et job, der giver en million kroner om året,” siger Mitzen. “Du søger ikke om at blive ambassadør i Frankrig. Ro på.”

Formålet i højsædet

De bedste ansatte finder motivation i virksomhedens forretningsmål, siger Patty McCord.

“Et godt filter under ansættelsen af folk på Netflix var, om de overhovedet var interesserede i vores mål om at gøre kunden tilfreds,” siger Patty McCord. Hun lagde op til, at ansøgerne skulle tænke på kunden som deres mor – ikke udvikleren ved skrivebordet ved siden af, siger hun.

Mange arbejdsgivere slår deres kulturelle værdier op på væggen, men forsømmer at gøre dem tydelige for jobansøgere, siger S. Chris Edmonds, der er forfatter til bogen ‘The Culture Engine’. Det kan nemt føre til fejlskud. Syv procent af de erhvervsaktive i alderen 24 til 36 siger, at de ikke bryder sig om deres arbejdsgivers kultur i en sådan grad, at de har til hensigt at sige deres job op inden for to år, viser en rundspørge for Deloitte fra 2019 blandt 13.416 unge født omkring årtusindskiftet.

De yngre på arbejdsmarkedet holder arbejdsgivere ansvarlige for deres værdier og insisterer på, at deres virksomhed står for noget, siger Chris Edmonds. 32 procent af de unge født omkring årtusindskiftet mener, at virksomheder skal forsøge at mindske ulighed og støtte bedre uddannelse, men kun 16 procent af arbejdsgiverne svarer, at virksomhederne faktisk gør det, viser Deloitte-undersøgelsen. Og mens 27 procent af de unge fra årtusindskiftet mener, at virksomheder skal passe på miljøet, tror kun 12 procent, at de gør det.

Den stigende medarbejderaktivisme er kendetegnet ved medarbejdere, der udvandrer i protest mod arbejdsgivernes holdning til klimaet, indvandrerpolitik eller brugen af deres teknologi til militære droneangreb. 38 procent af alle softwareudviklere er gået til deres ledelse med sådanne betænkeligheder og bekymringer, viser en ny HackerRank-undersøgelse blandt 71.000 softwareudviklere.

Alt det placerer flere ledere i skudlinjen. Når medarbejderne i højere grad giver udtryk for deres meninger, ”så er ledelsen nødt til at lytte,” siger Chris Edmonds.

Og det, siger han, er en god ting: ”Det hjælper arbejdsgiverne til at blive tydelige om, at ’det er det her, vi står for’.”

Bragt i Wall Street Journal 23. september 2019. Oversat til dansk af Maria Bierbaum Oehlenschläger.