Hvis du som leder er fuldstændig tryg ved din virksomheds strategi, er der helt sikkert noget i vejen med den. Sådan lyder budskabet fra en af verdens førende ledelsestænkere, Roger L. Martin, der er professor ved Rotman School of Management ved University of Toronto.

I en artikel i Harvard Business Review går han til angreb på det, han kalder ”den store løgn om strategisk planlægning”: Tendensen til at se strategi og planlægning som to sider af samme sag er en fundamental misforståelse, som bunder i ledernes angst for den usikkerhed, der altid følger med, når man tager et spring ud i ukendt territorium.

En strategi er altid et sats, en kalkuleret risiko med store ubekendte. Alligevel er den oftest ledsaget af talløse regneark, der i detaljer projekterer omkostninger og forventet udbytte langt ud i fremtiden.

Når så mange strategier fejler, skyldes det ifølge Roger Martin, at lederne forsøger at eliminere de ”utrygge” elementer, der er selve kernen i den strategiske proces. Han beskriver tre former for tryghedsfælder.

1. Planlægning forveksles med strategi

Når en virksomhed skal arbejde med fremtidige mål og investeringer, glider den strategiske tænkning ofte umærkeligt over i planlægning. Det er nemlig en tryg og forudsigelig øvelse.

Og de ”strategiske planer” følger da også ofte det samme grundlæggende mønster: Først en mere eller mindre vidtløftig vision eller mission statement. Dernæst en (lang) fortegnelse over planlagte initiativer, produktlanceringer osv. Og endelig en økonomisk del, der sætter kroner og øre på – og har det med på næsten magisk vis at flugte med budgettet.

Det arbejde kan der være masser af fornuft i. Det har bare ikke meget med strategi at gøre, mener Martin.

2. Omkostningsfokus frem for indtjeningsfokus

Ledernes tryghedstrang fører ofte til et overdrevent fokus på omkostningssiden i strategiarbejdet.

Omkostninger kan nemlig forudsiges med relativt stor præcision, og de er, med få undtagelser, under virksomhedens direkte eller indirekte kontrol: Den beslutter selv, hvor mange den vil hyre og fyre, hvor meget den vil bruge på markedsføring osv.

Indtjeningen derimod afgøres i sidste instans af kundernes beslutninger: Hvor mange køber produktet, hvor meget er de villige til at betale osv. Det kan man måske nok have kvalificerede bud på, især på kort sigt, og opstille overordnede mål for. Men det er ikke noget, man kan planlægge sig til.

Alt for mange ”strategiske planer” ender i frustrationer over, at indtjeningen udeblev, ”når nu vi brugte så mange ressourcer”.

3. Den ”selvoptagede” virksomhed

Den farligste tryghedsfælde ifølge Roger Martin er det, han kalder ”selvreferentielle strategiske rammer”: At virksomheder har en tendens til at tilrettelægge deres strategi ud fra det, de selv kan kontrollere.

Indflydelsesrige ledelsestænkere som C.K. Prahalad og Gary Hamel har promoveret ideen om virksomhedens ”kernekompetence” som det, der skaber de afgørende konkurrencefordele på det globale marked.

Men for mange ledere bliver dette en bekvem undskyldning for ikke at reagere på ændringer i markedet, nye teknologier osv. I stedet tager de udgangspunkt i de kompetencer, virksomheden har i forvejen.  

”Der er bare et problem,” skriver Roger Martin: ”Kompetencerne i sig selv får ikke kunden til at købe noget. Det gør de kun, hvis de skaber større værdi for en helt bestemt kundegruppe.”

Sådan undgår du tryghedsfælderne

Roger Martin understreger, at han ikke opfordrer virksomheder til at droppe planlægning, udgiftsstyring eller kompetenceopbygning. Det er alt sammen vigtige forudsætninger for, at en strategi kan lykkes – men de må ikke komme til at diktere den.

Han opstiller en række anbefalinger til, hvordan lederne kan undgå dette:

• Keep it simple: Fokuser på de nøglebeslutninger, der påvirker dem, som rent faktisk bestemmer: kunderne. Ét ark papir burde være tilstrækkeligt til at beskrive din value proposition: Hvilke kunder er det, du vil have fat i, og hvad skal få dem til at købe det, du tilbyder dem?
• Glem perfektionismen: En strategi handler om at tage chancer. Hvis den er perfekt dokumenteret og forudsagt i mindste detalje, er det slet ikke en strategi. Som leder skal du gøre dig klart, at kravet om perfektion ikke er befordrende, men skadeligt for strategiarbejdet.
• Gør præmisserne klare. Hvis du vil forbedre din succesrate, er du nødt til at klargøre og nedfælde præmisserne for din strategi. Hvilke antagelser om kunder, konkurrenter og teknologi er en forudsætning for, at din strategi giver mening? Dette er en forudsætning for at lære af sine fejl og justere strategien, når virkeligheden udvikler sig anderledes end antaget.

Roger L. Martin håber, at disse enkle anbefalinger kan bidrage til at gøre lederne mere trygge ved at træffe svære strategiske beslutninger. Men målet er ikke at fjerne usikkerheden helt.

”Hvis en virksomhed er helt tryg ved sine valg, risikerer den at overse vigtige ændringer i omgivelserne.”

Kilde: Roger L. Martin:”The Big Lie of Strategic Planning”, Harvard Business Review 2013.