Vejen til store vækstspring i virksomhederne går sjældent via mere af det samme, som selskabet allerede gør. Ikke desto mindre viser ny forskning fra de to INSEAD-professorer W. Chan Kim og Renée Mauborgne, der også står bag strategi-bestselleren The Blue Ocean Strategy, at virksomheder på vækstjagt netop ofte fejler missionen, fordi man glemmer at fokusere på helt nye markeder og kundebehov.

I marts-udgaven af Harvard Business Review beskriver de to professorer seks typiske fælder, som virksomhederne falder i, og som forhindrer nye markeder i at blive åbnet op, så vækstambitioner indfries. Konsekvensen er, at vækstraterne i etablerede selskaber typisk falder over tid, og der bliver brugt enorme summer på at fastholde markedsandele i et marked, der bare bliver mere og mere overfyldt af konkurrenter.

Det klassiske eksempel er Apple og Microsoft. Fra Apple lanceredes iPod’en i 2001, og frem til 2014 eksploderede Apples omsætning og resultat. Microsoft derimod gik fra i samme periode at have en omsætning, der først lå fem gange højere end Apples, til en omsætning under det halve af Apples. Ifølge de to INSEAD-professorer, fordi 80 pct. af Microsofts omsætning kom fra to veletablerede produkter: Windows og Office.

Hvis væksthungrende virksomheder virkelig skal skabe vækst, er der ifølge professorerne seks fælder, man skal styre uden om:

Kunden er ikke altid konge. Det handler om at skabe helt ny efterspørgsel, hvis man vil forfølge en markedsskabende strategi. Det sker ikke, hvis fokus er at komme tættere på kunden og gøre en eksisterende kunde mere tilfreds. Kundefokus er vigtigt. Men det skaber ikke nye markeder. Her bør virksomheden i stedet se på, hvad der skal til, for at ikke-kunder bliver til kunder. Et eksempel er Sonys lancering af e-bogslæseren Portable Reader System (PRS). Sonys ambition var at åbne e-bogsmarkedet til et bredere publikum ved at tilbyde en device til at læse e-bøger, der var tyndere, lettere og med en mere læsevenlig skærm end hidtil. Men det blev ikke Sony, der åbnede e-bogsmarkedet til en bred læserskare. Det gjorde Amazons Kindle derimod. Tilgangen hos Amazon var ikke at give eksisterende e-bogslæsere en bedre oplevelse, men at fokusere på, hvad der vil få flere til overhovedet at læse e-bøger. Og det handlede om, at flere attraktive bogtitler blev tilgængelige som e-bøger, og at det blev let at downloade dem, frem for at handle om størrelse eller display på enheden, som bøgerne læses på. Da Amazon lancerede Kindle i 2007 – året efter Sonys PRS – skete det med adgang til fire gange så mange e-bogstitler, der alle kunne hentes via wifi. Kindle fik markedet for e-bøger til at vokse fra 2 pct. i 2008 til 28 pct. i 2014.

Nedbryd nicherne. En stærk og unik niche kan være en afgørende konkurrencefordel på et konkurrencepræget globalt marked. Men at identificere en snæver niche er ikke det samme som at udvikle nye markeder, påpeger W. Chan Kim og Renée Mauborgne. Tværtimod skal der i stedet afsegmenteres og identificeres fælles behov på tværs af nicher og segmenter. Et eksempel er den britiske sandwichkæde Pret a Manger, der henvender sig til flere kundesegmenter ved at tilbyde friske og sunde sandwich, der tilberedes hurtigere end det meste fastfood, og som prismæssigt er attraktivt for de fleste.

Ny teknologi kan ikke stå alene. Ofte peges mod innovativ teknologi som driver af marked og vækst. Men nye markeder opstår ikke på ryggen af teknologisk innovation. De opstår, når et produkt eller en ny løsning har en værdi, som brugeren bliver forelsket i. F.eks. fordi det gør en markant forskel for kunden i forhold til produktivitet, brugervenlighed, enkelhed, at det er sjovt eller bekvemmeligt eller har en særlig grøn profil, mener INSEAD-professorerne. Et eksempel er opfindelsen af transportmidlet Segway, der kom på markedet i 2001. Umiddelbart en skelsættende teknologisk innovation. For første gang et transportmiddel, der er let at bruge for den enkelte: Læn dig frem, og du kører frem. Læn dig tilbage, og du kører baglæns. Men produktet er ikke bekvemt at bruge. For hvor parkerer du din Segway, hvordan pakker du den ned i din bil, må den tages med i bus og tog, og skal du køre på vejen eller fortovet med den? Med så mange ubesvarede spørgsmål til den praktiske anvendelse af Segwayen er den et bevis på, at det er meget andet end kvaliteten af teknologien, der afgør den kommercielle succes.

Radikal innovation kannibaliserer ikke altid på den gamle succes. Mange etablerede selskaber antager ifølge INSEAD-professorerne, at et nyt marked betyder kannibalisering af det gamle. Det klassiske eksempel her er, hvordan den digitale fototeknik udraderede hele markedet for den gamle fotobranche. Det afholder mange med succes i dag fra at afsøge nye markedsskabende strategier. Men markedsskabende tiltag er ikke altid destruktive. F.eks. åbnede Grameen Bank et helt nyt bankmarked for mikrofinansiering, og Nintendos Wii-konsol stjal ikke markedet fra Nintendos andre konsoller. Med Wii udvidede Nintendo i stedet markedet for videospil ved at få folk, der var yngre og ældre end den typiske videospiller, til at spille.

Differentiering koster ikke altid ekstra. I et farvand med mange konkurrenter er en hyppig strategi at differentiere sig i forhold til de andre. Det sker ofte ved, at virksomheden positionerer sig som leverandør af mere værdi end konkurrenterne. Men den form koster ofte mere for både virksomheden og kunderne. At skabe nye markeder er både at differentiere sig fra konkurrenter og at gøre det til billigere penge. Fælden består i, at mange virksomheder placerer sig som konkurrenter øverst i værdikæden ved at tilbyde et dyrere produkt end konkurrenterne. Men virksomheden er stadig i et konkurrentfyldt marked frem for at skabe sit eget marked. BMW lancerede eksempelvis i 2000 et nyt transportmiddel, scooteren C1, der let kunne begå sig i storbyers overfyldte trafik, og som kunne hjælpe folk med at slippe uden om myldretidspropper. Men scooteren blev en fiasko, og produktionen blev stoppet efter få år. For i stedet for at skabe et nyt marked inden for transport blev BMW blot markedets dyreste scooter.

Billigst på markedet skaber ikke nye behov. Den sidste fælde, mange virksomheder falder i, er nærmest omvendt af den foregående: at sænke omkostningerne markant og tilbyde en billigere model. Men at være billigere end de andre skaber ikke et nyt marked eller en ny værdi for kunden. Ouya, som producerer spilkonsoller, der sælges langt billigere end Sony, Microsoft og Nintendo, har aldrig fået succes på markedet. For Ouyas konsoller kan ikke tilbyde samme mængde af spil, grafikkvalitet og proceshastighed som konkurrenterne og lever derfor ikke op til de krav, som videospillere har til konsollerne.

Nøgleordet for de to professorers undersøgelse er således, at hvis en virksomhed virkelig vil booste sin vækst, så er der behov for at tænke i strategier, der kan skabe helt nye markeder, frem for de almindelige væksthåndtag som mersalg til eksisterende kunder, segmentering og differentiering.

Kilde ­– Harvard Business Review, marts, 2015