Alle teamledere hos servicegiganten ISS bliver fra i år belønnet for, hvor gode de er til at dyrke mangfoldigheden i deres teams. Og har de behov for det, må de en tur på skolebænken for at lære om mangfoldighedsledelse. Hele rekrutteringssystemet i ISS Danmark, der beskæftiger 10.000 medarbejdere inden for rengøring, catering, ejendomsdrift, sikkerhed mv, bliver nu gearet til at rekruttere efter mangfoldighedsmål.

Det er ikke bare noget, servicekoncernen gør for at vise samfundsansvar eller afspejle diversiteten i det miljø, de nu engang opererer i. Virksomheden gør det, fordi det kan betale sig. Som Lotte Hjortlund Andersen, HR-chef i ISS Danmark, siger: “Vi tjener ganske enkelt flere penge i de teams, der er mangfoldige.”

Konstateringen underbygges af en omfattende undersøgelse, som konsulenthuset PwC har foretaget blandt 469 ISS-teams, der tilsammen tæller 7.261 ud af selskabets 10.000 medarbejdere. Målingerne viser, at teams med en mangfoldig sammensætning i gennemsnit tjener 3,7 procentpoint mere til firmaet end ikke-mangfoldige teams. Se figur 1.

I undersøgelsen, der i sig selv er banebrydende – ingen har tidligere lavet en undersøgelse i så stor skala af, om mangfoldighed betaler sig på bundlinjen – er de mangfoldige teams defineret ved, at de maksimalt rummer 70 pct. medarbejdere med samme køn, etnicitet og alder. I dag lever kun en fjerdedel af alle teams i ISS op til den definition. Og det betyder, at ISS kan indfri en enorm produktivitetsgevinst alene ved at skrue op for mangfoldigheden. “Vi kan se, at der ligger et potentiale på cirka 100 millioner kr. om året, hvis alle teams bliver mangfoldige. Så det vil vi selvfølgelig gå efter,” siger Lotte Hjortlund Andersen.

ISS er bare ét eksempel på, at danske virksomheder kan indfri et kæmpe uforløst produktivitetspotentiale ved at slippe medarbejdernes skjulte kompetencer fri. Og mangfoldighedsledelse er bare ét blandt flere værktøjer til at dyrke medarbejdernes forskelligheder, styrker og kompetencer og på den måde skabe et mere produktivt miljø. “Vores erfaring er, at større mangfoldighed skaber større ansvarsbevidsthed og omsorg for hin­anden, og det kan direkte aflæses på medarbejdertilfredsheden og sygefraværet,” siger Lotte Hjortlund Andersen.

Ifølge konsulentvirksomheden Damvad spiller mangfoldighed også en vigtig rolle for en organisations innovationsevne.  “Det siger sig selv, at når vi definerer fleksibilitet og kreativitet som moderne virksomheders væsentligste konkurrenceparametre, så må mangfoldighed også være afgørende for virksomhedernes succes,” siger partner i Damvad, Torben Bundgaard Vad.

Mangfoldighedsledelse er imidlertid ikke et værktøj, der nyder specielt stor udbredelse i danske virksomheder – hverken når det gælder køn, etnicitet, alder eller uddannelsesbaggrund. Damvad udarbejdede i 2008 et såkaldt mangfoldighedsindeks over danske virksomheders uddannelsesmæssige mangfoldighed for Styrelsen for Forskning og Innovation. Indekset viste, at mange danske virksomheder og brancher scorede bekymrende lavt på uddannelsesmæssig mangfoldighed. Se figur 2.

Rapporten, “Innovation og mangfoldighed”, konstaterede efterfølgende, at virksomhederne kunne øge sandsynligheden for at være innovative med 50 pct. ved at skrue op for den uddannelsesmæssige mangfoldighed.

Mangfoldighedsindekset er ikke siden blevet opdateret. Men Damvads konsulenter erfarer gennem deres tætte kontakt med virksomhederne, at der fortsat er et stort uforløst potentiale i forhold til at arbejde strategisk med mangfoldighed. “Akilleshælen er de mange mellemstore virksomheder i Danmark. Her ligger mangfoldighedsproblemstillingen fjernt,” siger Torben Bundgaard Vad.

Ifølge Torben Bundgaard Vad er det i øvrigt vigtigt at forstå, at mangfoldighedsledelse handler om mere end blot at anerkende forskelle hos medarbejderne. “Det handler om at forstå værdien og nytten af disse forskelle. Direktionen i virksomhederne skal forstå organisationen og være villig til at ændre den om nødvendigt,” siger han.

Drop siloerne

Det sidste har mange virksomhedsledere svært ved, påpeger Steen Hildebrandt, professor i organisations- og ledelsesteori på Aarhus Universitet. Og det hæmmer medarbejdernes udfoldelsesmuligheder. “Mange sidder fast i gamle siloer, domæner og faggrænser. Det koster virksomhederne enormt meget, både på den direkte økonomiske bundlinje og i forhold til innovation og motivation af medarbejderne,” siger han.

Ifølge Hildebrandt medfører den traditionelle opdeling i funktionsområder som produktion, salg, indkøb, personale osv., at man låser medarbejderne og hele organisationen fast i silotænkning. “Medarbejderne står, i overført betydning, nedgravet med ryggen til hinanden i deres klassiske siloer og bliver belønnet for at passe sig selv. Det betyder, at virksomheden slet ikke får udnyttet de potentialer og kompetencer, den allerede har i medarbejderstaben,” siger han.

Steen Hildebrandt mener, at der ligger et “kæmpe produktivitetspotentiale” i at bryde ud af denne struktur, tænke mere i helheder og udnytte medarbejderressourcerne bedre på tværs af traditionelle fag- og organisationsskel. Det potentiale er muligvis endnu større end det, der er forbundet med at opkvalificere medarbejderne rent fagligt. “Kompetenceudvikling, der isoleret sigter på faglige kompetencer, kan i værste fald gøre ondt værre. Det vil i mange tilfælde låse virksomhederne endnu mere fast i de gamle strukturer,” siger han.

I stedet burde virksomhedslederne ifølge Steen Hildebrandt organisere virksomheden i forhold til de processer – vareprocesser, kundeprocesser og supply chains – der går på tværs af organisationen. “De bør i højere grad sætte fokus på processen i stedet for det enkelte fag- eller delområde, der indgår,” siger Hildebrandt.

Et klassisk eksempel på, at den tænkning rent faktisk giver bonus, er den japanske bilproducent Toyotas ledelses- og produktivitetsfilosofi Lean. Lean handler netop om at kortlægge værdikæder på tværs af virksomhedens traditionelle funktionsopdeling og optimere processerne, så de minimerer spild og skaber mest mulig værdi for kunderne. Mange danske virksomheder arbejder i dag systematisk med Lean i form af afgrænsede projekter inden for udvalgte organisations- og procesområder. Og erfaringerne er, at et lean-projekt typisk kan forbedre produktiviteten inden for det afgrænsede procesområde med 30 pct. Problemet er imidlertid, at virksomhederne typisk fastholder organisationsstrukturen efter lean-projektet.

“Lean-processerne er nødvendige for at råde bod på det spild, der fødes i de gamle strukturer. I stedet for at lave strukturerne om, gennemfører virksomhederne det ene lean-projekt efter det andet for at reparere på en struktur, der grundlæggende skulle have været helt anderledes,” siger Hildebrandt. “Man skulle hellere lave selve organisationsstrukturen om,” siger han.

Involver medarbejderne

Erhvervsorganisationerne er opmærksomme på problemstillingen, som forstærkes af, at danske medarbejdere pinedød er nødt til at være mere produktive end udenlandske på grund af Danmarks høje løn- og omkostningsniveau. Som forskningspolitisk chef i DI, Charlotte Rønhof, siger: “Udfordringen er, at man uddanner rigtig mange mennesker rundt om i verden, der på den faglige del er mindst lige så kompetente som dem, vi uddanner i Danmark. Spørgsmålet er: Hvad er det, vi kan, som berettiger, at man skal placere arbejdspladser i Danmark?”

Svaret er ikke ligetil. Men en del af det kan meget vel være, at danske medarbejdere faktisk som udgangspunkt er ganske gode til at løse eller kompensere for den organisationsfejl, Steen Hildebrandt påpeger. Den gælder nemlig ikke bare i Danmark, men globalt. “Vi kan nogle ting, der bliver grundlagt ret tidligt i uddannelsessystemet herhjemme. Det handler om at tage ansvar, indgå i sociale sammenhænge og turde sige nogen imod. Det er en stor styrke, der kommer helt tilbage fra folkeskolen og gennemsyrer hele uddannelsessystemet,” siger Charlotte Rønhof.

Det er kvalifikationer, som virksomhederne burde udnytte langt bedre til at skabe mere engageret og ansvarsbevidst arbejdskraft. “Fagligheden skal selvfølgelig være i orden. Men der er også et stort potentiale i at udnytte medarbejdernes evne til at handle selvstændigt og skabe bedre rammer for medarbejderdrevet innovation,” siger Charlotte Rønhof.

Hun erkender, at det er nemmere sagt end gjort. Virksomhedslederne bør i den forbindelse “meget målrettet” kortlægge, hvad det egentlig er for kompetencer, de har brug for, så medarbejdere kan levere det add-on, der er nødvendigt for at have aktiviteter i Danmark.

Svend Berg, uddannelseschef i erhvervsorganisationen DE, er enig. “Også i de virksomheder, jeg repræsenterer, har man i mange år talt om systematisk kompetenceudvikling som et væsentligt værktøj til at fremme produktiviteten. Men vi lider stadig af det problem, at det er langt de færreste virksomheder, der formår at definere, præcis hvilke kompetencer de vil udvikle,” siger han.

Svend Berg mener, at nøglen er noget så simpelt som at involvere medarbejderne mere i både virksomhedens og medarbejderens egen udvikling. “Der er en blødere side af kompetenceudvikling, som det endnu er langt de færreste virksomheder, der for alvor har accepteret,” konstaterer han.

Ifølge Svend Berg arbejder de fleste virksomheder i dag med en eller anden form for kompetenceudvikling. Men de forsømmer at udvikle en virksomhedskultur, der involverer medarbejderne, giver dem ejerskab til opgaverne og ansvar over for kollegerne og over for virksomhedens fremdrift. “Medarbejderne skal opleve, at såvel kompetenceudvikling som virksomhedens succes er en proces, de er en del af og endda har ansvar for,” siger Svend Berg: “Det nytter ikke meget, at optimere dit produktionsapparat, hvis medarbejderne ikke vil lege med.”

Bryd strategien ned

Skal medarbejderne inddrages mere i deres egen og virksomhedens udvikling, kræver det imidlertid, at de forstår virksomhedens strategi. Og det kræver ifølge Stina Vrang Elias, direktør for tænketanken DEA, at virksomhederne bliver bedre til at kommunikere, hvad det er for mål, de forfølger. “Strategien skal virkelig nedbrydes, så den enkelte medarbejder forstår den. Det er forudsætningen for, at den enkelte kan tage ansvar for at dygtiggøre sig for at kunne blive i virksomheden,” siger hun.

I øvrigt understreger Stina Vrang Elias, at der generelt er en tæt sammenhæng mellem medarbejdernes uddannelsesniveau og produktivitet, som det er vigtigt at have for øje. “Alle vores undersøgelser viser, at der er en helt entydig sammenhæng mellem produktivitet og det at have en uddannelse. Så alene det at løfte medarbejderne fra ufaglært til faglært eller ansætte flere med en videregående uddannelse har stor betydning for produktiviteten,” siger hun.

Derfor bør danske virksomheder både satse på at få bedre uddannet arbejdskraft og på at give medarbejderne mere medindflydelse på, hvordan de kan dygtiggøre sig, så de kommer i “verdensklasse” inden for netop deres branche. I den sammenhæng er det ikke nødvendigvis traditionel efteruddannelse, hvor man bliver placeret på skolebænken, der er det bedste redskab. “Vi kan stirre os blinde på formelle kompetencer og efteruddannelse. Men selve arbejdet og den kultur, man er en del af, er jo kompetenceudvikling i praksis. Det er vigtigt at erkende, at arbejdet i sig selv uddanner, så man kan blive bedre til at udvikle og udbygge den læring, der foregår der,” siger Stina Vrang Elias.

Ekspert i HRM og kompetenceudvikling, Henrik Holt Larsen, professor ved Institut for Organisation på CBS, er enig. “Læring på jobbet er ofte en mindst lige så effektiv måde at tilegne sig kvalifikationer på som at blive sat på skolebænken,” siger han.

Ifølge Henrik Holt Larsen hænger mange virksomheder imidlertid fast i, at kompetenceudvikling handler om at fylde viden på medarbejderne i form af formelle kurser. “Medarbejdere er kompetente, når de er gode til det rigtige og ikke blot rigtig gode til ét eller andet. Derfor er kompetencekravene i den enkelte virksomhed bestemt af dens strategi og særpræg i øvrigt,” siger han.

Henrik Holt Larsen ser kompetente, ansvarsfulde og engagerede medarbejdere som Danmarks stærkeste kort i den globale konkurrence. Hans opskrift på, hvordan virksomhederne bedst udnytter den konkurrencefordel, har han for nylig opsummeret i en kronik i Børsen: “Kompetente medarbejdere får man, hvis deres spidskompetencer understøtter virksomhedens strategi. Ansvarsfulde medarbejdere får man, hvis de tages alvorligt, involveres i beslutninger og får indsigt i virksomhedens totale situation. Engagerede medarbejdere får man, hvis de føler ejerskab og stolthed over for arbejdsopgaverne, har udfordringer og ser udviklingsmuligheder.”

“Det er nok – desværre – en mindre del af virksomhederne, der massivt og professionelt følger denne strategi,” siger Henrik Holt Larsen.