Mens alt fra køleskabe til sportstøj længe har været koblet til internettet, så enhver forbruger i en hvilken som helst afkrog af verden kunne forbinde hverdagsprodukter til alverdens andre tjenester og ydelser, så rammer Internet of Things-revolutionen nu industrien, hvis kunder er andre virksomheder.

Den del af erhvervslivet, der går under betegnelsen business-to-business eller bare B2B, undergår lige nu en voldsom transformation, hvor produkterne, uanset om det er ventiler, møtrikker eller avancerede sorteringsanlæg, mere og mere kommer til at ligne de produkter, vi kender som forbrugere, hvad angår digitale muligheder og lækker brugeroplevelse.

Verdens industrivirksomheder står bag to tredjedele af det globale BNP, så det er ikke småting, der sker, når de enorme tandhjul i industrien bliver digitale og forbundet til internettet. Ikke desto mindre halter industrivirksomhederne efter de kolleger, der producerer til forbrugerne, når det gælder udnyttelsen af nye teknologier fra Internet of Things (IoT), såsom 3D-printning, big data, kunstig intelligens osv. Faktisk ligger der et beløb i omegnen af svimlende 100 billioner dollars og slumrer, et beløb, som kan frigives i de kommende 7 år, hvis industrien formår at omstille sig og udnytte de nye teknologiske muligheder i stor skala.

Det anslår Eric Schaeffer, en af verdens førende digitaliseringseksperter og Industrial Managing Director hos det internationale konsulenthus Accenture. Han har i ly af sommeren udgivet bogen “Industry X.0 – Realizing Digital Value in Industrial Sectors”, som beskriver, hvordan industrivirksomheder kan realisere potentialet i de mange nye teknologiske muligheder og dermed sikre eksistensgrundlaget og den fremtidige forretning. Det svimlende beløb kan ifølge Eric Schaeffer realiseres, hvis virksomheder, der hidtil primært har solgt fysiske produkter, bliver i stand til at udvide deres markeder og salg ved at gøre produkterne intelligente. Ifølge Schaeffer har de fleste store industrivirksomheder allerede erkendt behovet for digital omstilling, men det halter stadig med at omsætte den erkendelse til værdiskabelse, lyder hans erfaring.

”Den digitale revolution er nu så moden, at topledere fra de traditionelle industrier ikke længere spørger, hvorfor de skal digitalisere. Spørgsmålet er nu, hvordan de bedst leder den digitale transformation på den mest disruptive og effektive måde,” siger Eric Schaeffer i et eksklusivt interview med Mandag Morgen.

Industri 4.0 var i går

Forandringsbølgen, der lige nu skyller ind over industrien, er ifølge Eric Schaeffer drevet af to ting: Den ene er selvfølgelig den teknologiske udvikling, hvor fysiske produkter i dag kan integreres og kombineres med diverse software, der gør produkterne både smarte og forbundne. Præcis som vi kender det med IoT inden for forbrugerrettede produkter, er der i dag også et industrielt IoT.

Den anden del ligger i forlængelse af teknologiens udvikling og handler primært om forventninger hos B2B-brugerne: Alt det, man kan inden for forbrugerrettede produkter og services, når det gælder bl.a. brugervenlighed, design og intuition, det forventer ingeniøren eller industriteknikeren, der skal betjene f.eks. en avanceret CNC-drejebænk, også er en mulighed, når han eller hun går på arbejde i industrien.

De nye teknologiske muligheder rykker samtidig industrien tættere på dens slutbrugere, som industrien ellers typisk har haft svært ved at få adgang til. Dermed udviskes skellet mellem B2B-virksomheder og B2C-virksomheder (business-to-consumer) ifølge Schaeffer.

”Big data, mobile teknologier, e-handel og lige om lidt blockchain og kunstig intelligens når producenterne i bølger. Jeg kalder det X.0, fordi det er en bølge, der ikke stopper, men bliver ved med at ramme og transformere. Og alt, hvad vi har set på forbrugersiden, kan også bruges af producenterne,” siger Eric Schaeffer.

Han bruger konsekvent termen Industri X.0, for ifølge Schaeffer er det ikke en samlet 4.0-tsunami, der ruller, selv om det ellers er den fælles betegnelse, som de nye teknologier og deres afledte konsekvenser inden for alt fra uddannelse og forskning til arbejdsmarked og nye produktionsformer går under.

”Udviklingen går så hurtigt, at den såkaldte 4. industrielle revolution allerede er mainstreamtænkning blandt frontløberne. De udvikler nu på ryggen af den 4. industrielle revolution,” lyder det fra Eric Schaeffer.

Værdien ligger i servicer

Nogle af de frontløbere, der beskrives i digitaliseringsekspertens nye bog, er ABB, Siemens og Schneider Electric. Sidstnævnte er en fransk teknologikoncern med rødder tilbage til 1836. Selskabets topchef, Jean-Pascal Tricoire, har erklæret, at i løbet af de kommende tre til fire år skal omkring halvdelen af selskabets omsætning komme fra servicer koblet op på internettet.

Selskabet er dermed i fuld gang med at gå fra at være en B2B-virksomhed, der sælger elektriske produkter, til at være en virksomhed, hvis forretning fremover primært vil være at sælge servicer omkring produktet. Og dermed er skridtet fra at være en produktproducerende virksomhed til at være et tech-selskab taget, mener Schaeffer.

Skal alle etablerede industrivirksomheder så fremover være tech-selskaber?

”Det er ikke sikkert, at det vil lykkes for alle. Men fremtidens produkt kalder vi allerede for et pro-tech, fordi værdien ikke kommer fra det stykke hardware, produktet udgør, men fra den service og de resultater, teknologien i produktet kan præstere,” siger Eric Schaeffer.

Hos de virksomheder, som Accenture arbejder med omkring digitalisering, udgør udvikling af software og digitale teknologier til produkterne i dag mellem 40 og 60 pct. af de samlede produktudviklingsomkostninger. Og med så stor en andel udviskes skellet mellem at være en industrivirksomhed og et tech-selskab.

Transformationen handler om at nå derhen, hvor fremtidens indtjening ligger, og i den sammenhæng er en barsk overgangsfase ifølge Eric Schaeffer uundgåelig. Forskning og udvikling bliver dyrere, mens prisen på de nye produkter og servicer falder. Til gengæld er der mulighed for at udvide markeder og få adgang til helt nye.

”Den enkelte virksomheds omsætning vil blive halveret, samtidig med at man skal påregne to til tre gange så høje omkostninger til R&D (Research & Development, red.). Men det betaler sig, for over de næste ti år vil den værdi, branchen kan skabe, blive fordoblet,” siger han.

En anden udfordring for de etablerede industrivirksomheder er, at når der skal udvikles produkter med endnu mere software i, med endnu mere service omkring og med endnu bedre mulighed for hyppige innovationer, så skal de eksisterende interne forretningsgange ændres. Og lige præcis i henseende til at inkorporere software i hardware er industrien bagud, mener Eric Schaeffer. Se tekstboks.

”Den måde, man udvikler, producerer og sælger de nye produkter og servicer på, vil være helt anderledes i morgen. Eksempelvis vil brugeroplevelsen være afgørende. Og så vil der være mange områder, som producenten ikke selv mestrer, og derfor skal der opbygges helt nye økosystemer, herunder for underleverandører, omkring produkterne,” siger Eric Schaeffer.

Skalering udfordrer

I en fremtid, hvor ingen producent alene kan stå for at udvikle og producere alt omkring et ’intelligent’ produkt eller en ’intelligent’ service, er det afgørende, at industrien gør op med den traditionelle udviklingstænkning om, at alt, der ikke er opfundet internt, ikke kan bruges. Her peger Eric Schaeffer igen på Schneider Electric som et eksempel på en frontløber, der har åbnet sin udviklingsafdeling mod omverdenen. Selskabet har åbne innovationsprogrammer, samarbejder tæt med startups og har udkigsposter rundt om i verden for at få føling med, hvad lokale startups har gang i. Men selv for de allerstørste frontløbere kan det være svært at bevæge sig fra eksperimenter i mindre skala og til at køre de nye erfaringer op i stor og systematisk skala for hele virksomheden.

”Det er svært at trække innovation udefra og ind i ens egen R&D-afdeling, og det er især svært at skalere det. Man skal have et team til at styre det, for det er ikke et statisk økosystem, men en levende organisme, der hele tiden forandrer sig, og det kræver, at nogen har ansvaret for at styre og nære det system,” siger Eric Schaeffer.

Det er hans erfaring, at de fleste større industriselskaber i dag har udkigsposter i Silicon Valley. Men langt færre er til stede i andre blomstrende innovationsbyer som f.eks. Boston, hvor det anerkendte tekniske universitet MIT står bag en masse innovation, eller den kinesiske millionby Shenzhen, hvor der ifølge Schaeffer også er røre i den digitale udvikling.

”Innovation er alle vegne. Men der er hotspots, hvor jeg mener, man bør være med, enten ved selv at være der eller gennem tætte partnere,” siger han.

Et andet eksempel på en industriel frontløber er ifølge digitaliseringseksperten den franske dækproducent Michelin. Virksomheden, der har omkring 110.000 ansatte, har i bedste deleøkonomiske stil etableret en forretningsenhed, hvor dæk ikke kan købes men lejes, og hvor kunden betaler per kørt kilometer. Forretningsmodellen testes lige nu flere steder i Europa.

Men Michelin sælger ikke blot en service. De sælger også et resultat, fordi selskabet i lejeaftalen med kunden samtidig forpligter sig til at reducere kundens brændstofforbrug. Store kunder med flåder af lastbiler kan dermed opnå besparelser på udgifterne til brændstof ved at benytte Michelins dækservice.

For Michelin har den nye forretningsenhed internt medført en masse ændringer oven på det at udvikle, producere og sælge et dæk. Virksomheden skal således vide, hvor et givent dæk konkret ’befinder sig’, aktivt bruge informationer om, hvilken årstid dækket ruller afsted i, samarbejde med chauffører/dæklejere om at køre mest klimavenligt osv.

”Michelin sælger et resultat – et outcome – og det er en ny måde at gå til markedet på. Det er et eksempel på, at morgendagens producenter går fra at producere et konkret produkt til at levere en service og så videre derfra til at levere et outcome,” siger Eric Schaeffer.