Hvordan skaber man forandring?

Hvis man ser på antallet af nye strategier og den tid, som (top)ledelsen i offentlige organisationer bruger på at udarbejde dem, kunne noget tyde på, at svaret skal findes i strategier. Problemet er blot, at alt for mange strategier slår fejl og ikke skaber de resultater og den forandring, de blev sat i verden for.

Faktisk bliver de fleste strategier slet ikke gennemført.

Internationale undersøgelser peger på, at op imod 90 procent af målene i en strategiplan ikke nås. Hvorfor? Blandt andet fordi mennesket er et vanedyr og derfor møder forandringer med modstand.

I en anerkendt artikel i Harvard Business Review, ”Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, slog professor John P. Kotter allerede i 1995 fast, at uden motivation er der ingen, der vil hjælpe forandringer på vej, og anstrengelserne er dermed dømt til at slå fejl. Derfor skal forandringernes formål og nødvendighed være klare.

Samtidig skal alternativet til status quo være attraktivt, og en større vision for forandringerne derfor tydelig. Ikke bare som mål, procedurer og metoder på papir – men som noget større, noget man gerne vil være en del af.

Herhjemme har ledelsesforsker Søren Obed Madsen fra CBS i sit arbejde med en række offentlige organisationer vist, hvordan ’oversættelsen’ af en strategi ofte bliver underprioriteret.

Alt for mange ledere fokuserer for meget på at gøre selve strategien færdig og flot, mens alt for få gør sig tilsvarende umage med at sikre, at strategien også bliver forstået og giver mening i organisationen. Blandt andet fordi deres blik på organisationen og implementeringen af strategien er alt for maskinelt og hierarkisk.

Roger Martin, tidligere dekan ved Rotman School of Management i Toronto, har vist, hvordan hierarkiske forestillinger om organisationen skader den virkning, en strategi kan få. Ifølge Roger Martin er der en udbredt forestilling om, at en organisation er som en krop, hvor direktionen er hovedet, der tænker og tager de strategiske beslutninger, mens medarbejderne er kroppen, der mekanisk udfører de strategiske beslutninger.  

Sagen er, at alle implementerer deres egen oversættelse af strategien. Det er i hvert fald den ultrakorte version af konklusionen på Søren Obed Madsens glimrende ph.d.-afhandling fra 2013, “Lederen som oversætter”.

Det betyder ikke, at der ikke skal laves flere strategier. Det betyder heller ikke nødvendigvis, at der skal laves bedre strategier. Det betyder blot, at der skal fokuseres langt mere på modtagelsen. På hvordan strategien bliver læst, forstået og oversat i organisationen. Det er en opgave for ledelsen, der skal hjælpe oversættelsen på vej, bl.a. ved at overveje forskelle i kultur, faglige sprog og organisationsidealer rundt omkring i organisationen. Og ikke mindst hvad der i det hele taget er formålet med strategien.

Langt fra hverdagen

Strategien er ofte formuleret på ledelsesgangen langt fra mødet med de borgere, en offentlig myndighed skal servicere, og derfor giver den ikke altid umiddelbar mening på lærerværelset, genbrugsstationen eller ved skranken på biblioteket.

[quote align="left" author=""]Gode strategier skal underbygges af fortællinger og klare budskaber, og der skal være fokus på, hvordan strategien oversættes i organisationen.[/quote]

På samme måde er den ofte skrevet i et abstrakt sprog, for at så mange som muligt fra organisationen kan identificere sig med den. Det betyder også, at flere er nødt til at oversætte strategien, så den passer til netop deres område og arbejdsopgaver (hvis de altså forstår, hvad den betyder).   

Gode strategier skal underbygges af fortællinger og klare budskaber, og der skal være fokus på, hvordan strategien oversættes i organisationen. Her kan konkrete cases og portrætter være med til at vise, hvad det er for en tilgang eller adfærd, som ledelsen ønsker at se mere af. Cases viser den ønskede kultur, og at den allerede findes rundt om i organisationen.

Det kræver, efter min erfaring, at man:

• har noget på hjerte og fortæller de historier, som bedst indkapsler den ønskede udvikling.

• formår at identificere de personer eller steder i organisationen, hvor man allerede gør noget nyt og bedre.

• tør stille tingene lidt skarpere op, end man typisk gør i f.eks. kommunale notater.

• tør fortælle hele historien. Det gælder både dér, hvor det lykkes, og hvor processen har været god, og dér, hvor det er svært, eller hvor man ikke er nået i mål. Det handler om troværdighed.

• gør det kort, og fortæller, så det er til at forstå.

Strategisk storytelling kalder vi det, når det skal lyde flot. Gode historier fra hverdagen kunne det også hedde, hvis min jyske familie spurgte henover over søndagsfrokosten. Det er i hvert fald både konkret og forsøgt holdt i et sprog og lixtal, der gerne skulle invitere andre end folk med en master i offentlig ledelse indenfor.

Medarbejdere viser forandringen

Sammen med Rødovre Kommune har vi hos Mandag Morgen gjort et forsøg. Vi har – med god hjælp fra kommunens centrale medarbejderudvalg – identificeret ni medarbejdere, der gennem deres daglige arbejde viser, hvordan kommunens nye strategi “Sammen om Rødovre” kan folde sig ud i praksis. Og hvordan de på den måde gør en konkret forskel for at udvikle rammerne om borgernes liv. De ni medarbejdere er beskrevet i en netop offentliggjort publikation.

[quote align="right" author=""]Der er masser af stærke hverdagshistorier, der venter på at blive fortalt. Og Christian, Tommy og deres gode kolleger i Rødovre Kommune kunne sagtens bære en tv-serie om livet og udviklingen i Kommunedanmark.[/quote]

I publikationen møder vi blandt andet Christian fra genbrugsstationen, der ikke længere sorterer affaldet for borgerne, men i stedet vejleder og forklarer dem, hvordan de skal gøre. Vi møder Tommy fra jobcenteret, der samarbejder med lokale virksomheder om at få unge i arbejde. Og vi møder Thomas og Heidi fra børne- og familieafdelingen, der en gang om ugen rykker ud af deres kommunale kontorer og ind i Åben Anonym Rådgivning, hvor sagsmapper må vige pladsen for uformel snak og god tid. Her hjælper de borgere med at finde løsninger, når familielivet er svært, og uden at det bliver til en sag i det kommunale system.

Jeg viste portrætterne fra Rødovre til en filminstruktør, jeg kender. Han var ved at falde ned af stolen over de gode historier og personer, der i hans optik var en tv-serie værdig. Okay, det er måske en lidt for tyk dramaturgisk stramning, altså det med stolen, men pointen er god nok. Der er masser af stærke hverdagshistorier, der venter på at blive fortalt. Og Christian, Tommy og deres gode kolleger i Rødovre Kommune kunne sagtens bære en tv-serie om livet og udviklingen i Kommunedanmark. Om den bliver til noget, er sikkert tvivlsomt. Men det er altså ikke historiernes skyld.

Samme principper i offentlig og privat sektor

Selv har jeg primært kendskab til arbejdet med strategier (og forandring) i den offentlige sektor, men Søren Obed Madsens forskning viser grundlæggende, at det er de samme mekanismer, der findes i en privat organisation. De private virksomheder adskiller sig dog på flere punkter. 

Det fortalte Søren Obed Madsen mig, da jeg researchede til denne blog. Han fortæller, at der primært er to ting, der skaber forskellene sektorerne imellem. Det første er, hvad der motiverer medarbejderne og lederne. Karikeret kan man sige, at medarbejdere og ledere i det private fokuserer på, hvad de selv får ud af arbejdet, mens man i det offentlige fokuserer mere på, hvad de, som man arbejder for, dvs. borgerne, får ud af det. Det er her, at den særlige offentlige etos spiller ind.

For det andet er der flere hensyn at tage i en offentlig organisation, hvor der tales om flere bundlinjer. Mens det er utænkeligt, at en bestyrelse i en privat virksomhed over tid kan være uenig med den daglige ledelse om virksomhedens strategi, er det ofte(re) tilfældet i den offentlige sektor, hvor politikerne sjældent er (helt) enige om retningen. Det betyder, at selv om oversættelsesprocesserne er de samme, er selve oversættelsesopgaven nemmere i en privat organisation, fordi der ikke skal tages så mange forskelligartede hensyn. 

Historierne er derude

Tilbage til strategien.

Den er fortsat vigtig, men arbejdet med den er næppe dyre chefers tid værd, hvis den ikke også giver mening og bliver forstået i organisationen. Det kræver noget andet af lederen end kolde facts og oplæsning af sekretariatets talepunkter. Det kræver, at lederen viser, at han eller hun kender organisationen, kender til medarbejdernes hverdag og kan sætte ord og billeder på den forandring, som den nye strategi skal skabe. Eller konkrete eksempler på, hvilke hidtil utænkelige resultater endnu en organisationsændring skal muliggøre. Og at lederen samtidig tør vise, at det ikke er en fiks og færdig plan, som bare skal implementeres gennem faste standarder, men at der er plads til den nødvendige oversættelse i hverdagen.

Den gode nyhed er, at det ikke behøver at være svært. For historierne er derude.

 

Alle indlæg på MM Blog er alene udtryk for skribentens personlige holdning.